3M, UNA CULTURA DE INNOVACIÓN
A la vanguardia de la innovación corporativa, esta reconocida
empresa lleva más de 100 años con una visión sostenida a la hora de crear.
empresa lleva más de 100 años con una visión sostenida a la hora de crear.
Innovación
Por: Luis Daniel Douaihi
Director estratégico Stratege Consultores
Director estratégico Stratege Consultores
De la minería a reinventarse
La Minnesota Mining and Manufacturing Co. comenzó en 1902 como una empresa dedicada al sector minero, en el cual extraían corindón, una piedra preciosa de alúmina cristalizada que luego era destinada a la fabricación de abrasivos, la empresa no tuvo éxito y al poco tiempo decidió cambiar de razón social y dedicarse a la fabricación de papel de lija, durante mucho tiempo la empresa no genero ingresos sustanciales antes de dar paso a la corporación hoy diseminada por el mundo, con presencia en más de 60 países incluyendo México y Argentina en nuestra región, con ventas anuales superiores a los 20.000 millones de dólares y colocación de sus productos en más de 200 países.
En la actualidad participan en los sectores de fabricación de productos de limpieza, oficinas, químicos, farmacológicos, sector automotriz, energía, transporte, manufactura, entre otros.
En la actualidad participan en los sectores de fabricación de productos de limpieza, oficinas, químicos, farmacológicos, sector automotriz, energía, transporte, manufactura, entre otros.
La regla del 15%. Generar cultura para innovar
William Mc Knight, Presidente de 3M entre 1949-1966.
En 3M se aplica desde hace más de 80 años la regla del 15%, que permite a los empleados destinar esa proporción de su jornada laboral a pensar y diseñar ideas, inventos, productos que consideren pueda funcionar en el futuro.
Pero esta práctica va más allá de otorgarles el tiempo, sino que además la empresa proporciona fondos para tal fin.
Una vez que la propuesta recibe la aprobación de al menos un miembro de la directiva, se constituye un equipo multidisciplinario que se conforma por voluntarios para el desarrollo del proyecto que debe completarse como un producto destinado al mercado.
Esto se acompaña de un importante sistema de recompensas dirigidas a estimular la capacidad creatividad individual. Mientras el producto consigue éxito se van generando acciones asociadas al desarrollo del estatus del empleado dentro de la estructura organizativa, así como incrementos en su salario.
William Mc Knight quien ocupo la presidencia de la empresa entre 1949 y 1966 dejo grabado como filosofía y principio un lema dirigido no solo a estimular a los hombres y mujeres con iniciativas innovadoras, sino a cuestionar y criticar el castigo corporativo a los errores cometidos, dijo “Los directivos que son destructivamente críticos con los errores matan la iniciativa y es esencial que tengamos personas con iniciativas queremos seguir creciendo”.
Sobre esa política se ha constituido en 3M, un clima proclive y favorecedor a la innovación. Basan su éxito no en uno o varios productos, sino en la institucionalización o cultura que los lleva a sus objetivos o metas con éxito.
Por su parte, Curt Larson, un innovador retirado de 3M, escribió lo siguiente sobre la cultura del 15% de tiempo.
"El 15% del tiempo es la forma en que nos aseguramos que todos los empleados puedan tener pasión por su trabajo y contribución a la capacidad de 3M. Si algún empleado no encuentra pasión en su trabajo asignado, él tiene la libertad y la expectativa en nuestra cultura para encontrar un proyecto, nuevo o viejo, donde encontrará esa pasión. Se espera una conexión tradicional o no tradicional con el negocio de 3M a partir del 15% de los proyectos que se seleccionan fuera de los proyectos principales de la unidad de trabajo de un empleado. Se espera que la pasión despierte su curiosidad y los dinamice para aumentar la satisfacción laboral y la contribución a que 3M sea "la empresa más innovadora".
Pero esta práctica va más allá de otorgarles el tiempo, sino que además la empresa proporciona fondos para tal fin.
Una vez que la propuesta recibe la aprobación de al menos un miembro de la directiva, se constituye un equipo multidisciplinario que se conforma por voluntarios para el desarrollo del proyecto que debe completarse como un producto destinado al mercado.
Esto se acompaña de un importante sistema de recompensas dirigidas a estimular la capacidad creatividad individual. Mientras el producto consigue éxito se van generando acciones asociadas al desarrollo del estatus del empleado dentro de la estructura organizativa, así como incrementos en su salario.
William Mc Knight quien ocupo la presidencia de la empresa entre 1949 y 1966 dejo grabado como filosofía y principio un lema dirigido no solo a estimular a los hombres y mujeres con iniciativas innovadoras, sino a cuestionar y criticar el castigo corporativo a los errores cometidos, dijo “Los directivos que son destructivamente críticos con los errores matan la iniciativa y es esencial que tengamos personas con iniciativas queremos seguir creciendo”.
Sobre esa política se ha constituido en 3M, un clima proclive y favorecedor a la innovación. Basan su éxito no en uno o varios productos, sino en la institucionalización o cultura que los lleva a sus objetivos o metas con éxito.
Por su parte, Curt Larson, un innovador retirado de 3M, escribió lo siguiente sobre la cultura del 15% de tiempo.
"El 15% del tiempo es la forma en que nos aseguramos que todos los empleados puedan tener pasión por su trabajo y contribución a la capacidad de 3M. Si algún empleado no encuentra pasión en su trabajo asignado, él tiene la libertad y la expectativa en nuestra cultura para encontrar un proyecto, nuevo o viejo, donde encontrará esa pasión. Se espera una conexión tradicional o no tradicional con el negocio de 3M a partir del 15% de los proyectos que se seleccionan fuera de los proyectos principales de la unidad de trabajo de un empleado. Se espera que la pasión despierte su curiosidad y los dinamice para aumentar la satisfacción laboral y la contribución a que 3M sea "la empresa más innovadora".
Reglas de oro para liderar en innovación
- A medida que crece la empresa es indispensable delegar responsabilidades y fomentar la iniciativa propia de los empleados. Ello implica dosis considerables de tolerancia.
- Los errores aparecerán, pero si una persona tiene buenas capacidades, sus errores no son tan importantes a largo plazo.
- La dirección que es destructivamente crítica cuando hay errores mata la iniciativa personal.
- Los innovadores rompen las reglas: confía en ellos.
- La innovación debe surgir aplicando nuevas tecnologías para intentar ofrecer soluciones a todas aquellas necesidades expresadas por el cliente.
Lo que hacen sobre el aprendizaje y la experiencia de innovar. Lecciones aprendidas
1) Haga de la innovación una estrategia para construir su organización
Según Dwane Baumgardner y Russ Scaffede en la Hoja de ruta de liderazgo, referenciados en el artículo de Paul Davis (2008), INNOVATION WHITE-PAPER, "los sistemas de innovación son tan eficaces como el compromiso con ellos”.
En 3M han aplicado una cultura desde sus primeros años, que surgió tal vez de forma casual pero que se institucionalizo orientada a la innovación.
1. Preparan a los ejecutivos entorno a la innovación
2. Identificar líderes para la innovación
3. Han diseñado un sistema de innovación organizacionalmente único.
4. Establecen objetivos y estrategias para la innovación.
5. Implementan el sistema de innovación.
6. Reconocen y refuerzan formalmente la innovación.
2) Crear oportunidades para la creación de redes
La innovación a menudo ocurre cuando las personas pueden cruzar los límites de la organización. Límites de nivel y disciplina. Debe ser fácil de cruzar. La creación de redes puede ocurrir de manera informal y formal. Un ejemplo que se puede mencionar es que la solución para Post-It Note ™ llegó a Art Fry durante una excursión informal de golf que fue apoyada por 3M no en su escritorio de trabajo.
3M tiene más de 30 foros activos de interés especial que crean oportunidades formales de redes. Foros en gestión de proyectos, la nanotecnología, las ciencias de la vida, el diseño de productos, etc. que permiten a los científicos y gerentes interactuar y aprender juntos.
3M posee esquema bastante inusual con el esquema GRIT (Grass Roots Innovation Team). La visión del GRIT es "Potenciar el potencial creativo de cada individuo en 3M". Este equipo informal incluye miembros dentro de 3M pero también desde fuera de 3M. Patrocina viajes de innovación, películas, conferencias, etc.
3) Eliminar el miedo al fracaso
Las probabilidades están en contra de la mayoría de las innovaciones. Los innovadores necesitan el apoyo de sus líderes organizacionales para innovar.
La forma más fácil de eliminar el miedo al fracaso es publicar su filosofía y políticas sobre innovación y luego vivir ellos. Una de las mejores políticas corporativas asociadas a la innovación fue escrita por William McKnight, el CEO que ayudó a 3M a desarrollar una única cultura de innovación en la década de 1940. Creó “Los Principios de McKnight como la filosofía operativa de 3M.
4) Proporcione tiempo y una licencia para innovar
Una tradición que apoya la innovación en 3M es la que hemos explicado anteriormente con "La regla del 15% ". Si bien no se puede determinar como una política oficial o simplemente una larga tradición en 3M, queda claro que en 3M juega un papel importante en la creación de una cultura innovadora.
5) Descentralizar la toma de decisiones y la innovación
"Quien tiene algo que mostrar, dirige el espectáculo"
3M tiene una estructura descentralizada. La innovación no parece ocurrir en una estructura de comando y control, sino que ocurre en todas las ramas de la estructura.
6) Proporcionar dinero de semilla para innovaciones / Hacer un poco de venta con un poco
Post-It Notes ™ es un negocio multimillonario que comenzó con menos de $ 20,000 en capital inicial. De acuerdo con la Inventores y científicos de 3M, a menudo es posible obtener un prototipo funcional o una innovación temprana para los clientes con algo de capital inicial limitado. Luego "hacen un poco y venden un poco". Esto les da la oportunidad de probar el mercado y para modificar la innovación antes de que se invierta mucho dinero. A menudo, una innovación temprana será "reinventada" o mejorada por los primeros clientes de adopción.
7) Desarrollar un método para evaluar las innovaciones
Solo hay algunas ideas innovadoras que se pueden perseguir a la vez. Las ideas deben ser seleccionadas para determinar qué ideas tienen las mejores posibilidades de convertirse en buenas innovaciones. Uno de los primeros modelos de evaluación. Dave Braun científico de 3M y Bob Hershock, VP de División, desarrollaron un método de verificación para evaluar las innovaciones dentro de la organización, es lo que se conoce como el proceso de tamizado, donde se filtran las ideas que poseen mejores perspectivas de introducción al mercado final pero sobre una base metodológica que evalué sus atributos.
Por otra parte las auditorías técnicas han sido una valiosa forma de retroalimentación en 3M. Han existido desde aproximadamente 1960 cuando Chuck Walton, vicepresidente senior de Investigación
y Desarrollo (I + D), en ese momento, decidió que él necesitaba saber más sobre lo que estaba funcionando o no , en los laboratorios de la empresa. Dándose cuenta de que las visitas personales a cada laboratorio llevaban demasiado tiempo para un hombre, Walton le preguntó a su colega Les Krogh, ahora vicepresidente senior jubilado, de Investigación y Desarrollo, para inventar un proceso de revisión por pares.
Según Dwane Baumgardner y Russ Scaffede en la Hoja de ruta de liderazgo, referenciados en el artículo de Paul Davis (2008), INNOVATION WHITE-PAPER, "los sistemas de innovación son tan eficaces como el compromiso con ellos”.
En 3M han aplicado una cultura desde sus primeros años, que surgió tal vez de forma casual pero que se institucionalizo orientada a la innovación.
1. Preparan a los ejecutivos entorno a la innovación
2. Identificar líderes para la innovación
3. Han diseñado un sistema de innovación organizacionalmente único.
4. Establecen objetivos y estrategias para la innovación.
5. Implementan el sistema de innovación.
6. Reconocen y refuerzan formalmente la innovación.
2) Crear oportunidades para la creación de redes
La innovación a menudo ocurre cuando las personas pueden cruzar los límites de la organización. Límites de nivel y disciplina. Debe ser fácil de cruzar. La creación de redes puede ocurrir de manera informal y formal. Un ejemplo que se puede mencionar es que la solución para Post-It Note ™ llegó a Art Fry durante una excursión informal de golf que fue apoyada por 3M no en su escritorio de trabajo.
3M tiene más de 30 foros activos de interés especial que crean oportunidades formales de redes. Foros en gestión de proyectos, la nanotecnología, las ciencias de la vida, el diseño de productos, etc. que permiten a los científicos y gerentes interactuar y aprender juntos.
3M posee esquema bastante inusual con el esquema GRIT (Grass Roots Innovation Team). La visión del GRIT es "Potenciar el potencial creativo de cada individuo en 3M". Este equipo informal incluye miembros dentro de 3M pero también desde fuera de 3M. Patrocina viajes de innovación, películas, conferencias, etc.
3) Eliminar el miedo al fracaso
Las probabilidades están en contra de la mayoría de las innovaciones. Los innovadores necesitan el apoyo de sus líderes organizacionales para innovar.
La forma más fácil de eliminar el miedo al fracaso es publicar su filosofía y políticas sobre innovación y luego vivir ellos. Una de las mejores políticas corporativas asociadas a la innovación fue escrita por William McKnight, el CEO que ayudó a 3M a desarrollar una única cultura de innovación en la década de 1940. Creó “Los Principios de McKnight como la filosofía operativa de 3M.
4) Proporcione tiempo y una licencia para innovar
Una tradición que apoya la innovación en 3M es la que hemos explicado anteriormente con "La regla del 15% ". Si bien no se puede determinar como una política oficial o simplemente una larga tradición en 3M, queda claro que en 3M juega un papel importante en la creación de una cultura innovadora.
5) Descentralizar la toma de decisiones y la innovación
"Quien tiene algo que mostrar, dirige el espectáculo"
3M tiene una estructura descentralizada. La innovación no parece ocurrir en una estructura de comando y control, sino que ocurre en todas las ramas de la estructura.
6) Proporcionar dinero de semilla para innovaciones / Hacer un poco de venta con un poco
Post-It Notes ™ es un negocio multimillonario que comenzó con menos de $ 20,000 en capital inicial. De acuerdo con la Inventores y científicos de 3M, a menudo es posible obtener un prototipo funcional o una innovación temprana para los clientes con algo de capital inicial limitado. Luego "hacen un poco y venden un poco". Esto les da la oportunidad de probar el mercado y para modificar la innovación antes de que se invierta mucho dinero. A menudo, una innovación temprana será "reinventada" o mejorada por los primeros clientes de adopción.
7) Desarrollar un método para evaluar las innovaciones
Solo hay algunas ideas innovadoras que se pueden perseguir a la vez. Las ideas deben ser seleccionadas para determinar qué ideas tienen las mejores posibilidades de convertirse en buenas innovaciones. Uno de los primeros modelos de evaluación. Dave Braun científico de 3M y Bob Hershock, VP de División, desarrollaron un método de verificación para evaluar las innovaciones dentro de la organización, es lo que se conoce como el proceso de tamizado, donde se filtran las ideas que poseen mejores perspectivas de introducción al mercado final pero sobre una base metodológica que evalué sus atributos.
Por otra parte las auditorías técnicas han sido una valiosa forma de retroalimentación en 3M. Han existido desde aproximadamente 1960 cuando Chuck Walton, vicepresidente senior de Investigación
y Desarrollo (I + D), en ese momento, decidió que él necesitaba saber más sobre lo que estaba funcionando o no , en los laboratorios de la empresa. Dándose cuenta de que las visitas personales a cada laboratorio llevaban demasiado tiempo para un hombre, Walton le preguntó a su colega Les Krogh, ahora vicepresidente senior jubilado, de Investigación y Desarrollo, para inventar un proceso de revisión por pares.
Dave Braun científico de 3M y Bob Hershock, VP de División, desarrollaron un método de verificación para evaluar las innovaciones
Julianne Prager quien fue directora ejecutiva y técnico corporativo de planificación de 3M, dijo sobre las evaluaciones de auditoria, "El equipo de auditoría, compuesto por aproximadamente 10 a 15 personas de negocios y técnicos, incluidos técnicos directores y científicos senior de otros laboratorios, realiza el "examen" y realiza el análisis.” Ellos miran las fortalezas, debilidades y probabilidades del programa de éxito, tanto técnico como comercial; luego hacen recomendaciones, pero no son vinculantes desde una óptica positiva y retadora. Cuando un proyecto luce bien recomiendan incrementar su financiamiento, pero si por el contrario está mal recomiendan al equipo de proyecto que les demuestre que están valorándolo de forma incorrecta, lo que en la práctica ha resultado muy positivo, porque los proyectos corrigen y mejoran hasta brindar resultados alentadores para la empresa.
8) Trabajar con los clientes para desarrollar innovaciones
3M tiene una relación muy cercana con sus clientes. A menudo desarrollan innovaciones para satisfacer las necesidades de los clientes existentes. Los clientes a menudo aportan ideas innovadoras a sus proveedores preferidos. Entonces llegarán temprano adoptantes de la innovación, ayudando a refinarla para clientes posteriores. Esto significa que la fuerza de ventas de una organización puede tener un papel crítico en el desarrollo de nuevas innovaciones. Pueden ser los primeros abordados por un cliente con una nueva innovación o la necesidad de una nueva innovación.
9) Crear oportunidades para que los innovadores crezcan con su innovación
3M durante muchos años permitió a los innovadores gestionar sus innovaciones. Crecerían con su innovación. Dependiente en cuanto al crecimiento de la innovación, esto podría crear una oportunidad para que el innovador liderará una nueva unidad de negocio; esto proporcionó una estructura y liderazgo para la innovación. Adicionalmente ayudo a evitar el problema de perder una transferencia del innovador de la organización que fabrica y comercializa la innovación.
Jack Stack, autor de "The Great Game of Business", fue fundador de Springfield Remanufacturing, Inc. y creó el movimiento de gestión de libro abierto, pero una de sus otras innovaciones fue desarrollar una forma para que Springfield se separara de nuevas unidades innovadoras de la estructura. Este enfoque ayuda a crear un conglomerado de organizaciones relacionadas, similar a las divisiones de 3M. Eso permite a su vez a los innovadores crear negocios completamente nuevos que se mantienen por sí mismos, pero que cuentan con el respaldo temprano de sus padres en la organización.
3M también tiene un sistema de avance de "doble escalera" que recompensa al personal técnico con oportunidades de avance mientras permanecen en sus áreas, por lo que no tienen que renunciar a su amor por el laboratorio para avanzar en su carrera.
10) Reconocer la innovación y los innovadores
3M tiene varios premios que respaldan su cultura de innovación. Como por ejemplo El Carlton Society Award creado en 1963 es el premio más alto de 3M otorgado por sus pares por sus contribuciones de por vida y trabajo pionero en investigación y desarrollo.
El Golden Step Award se otorga a los equipos que crean nuevos productos importantes que son significativamente rentables. El Premio al Círculo Técnico de Excelencia reconoce un desempeño excepcional cada año en forma individual logro técnico, servicio, soporte y defensa de productos o procesos.
8) Trabajar con los clientes para desarrollar innovaciones
3M tiene una relación muy cercana con sus clientes. A menudo desarrollan innovaciones para satisfacer las necesidades de los clientes existentes. Los clientes a menudo aportan ideas innovadoras a sus proveedores preferidos. Entonces llegarán temprano adoptantes de la innovación, ayudando a refinarla para clientes posteriores. Esto significa que la fuerza de ventas de una organización puede tener un papel crítico en el desarrollo de nuevas innovaciones. Pueden ser los primeros abordados por un cliente con una nueva innovación o la necesidad de una nueva innovación.
9) Crear oportunidades para que los innovadores crezcan con su innovación
3M durante muchos años permitió a los innovadores gestionar sus innovaciones. Crecerían con su innovación. Dependiente en cuanto al crecimiento de la innovación, esto podría crear una oportunidad para que el innovador liderará una nueva unidad de negocio; esto proporcionó una estructura y liderazgo para la innovación. Adicionalmente ayudo a evitar el problema de perder una transferencia del innovador de la organización que fabrica y comercializa la innovación.
Jack Stack, autor de "The Great Game of Business", fue fundador de Springfield Remanufacturing, Inc. y creó el movimiento de gestión de libro abierto, pero una de sus otras innovaciones fue desarrollar una forma para que Springfield se separara de nuevas unidades innovadoras de la estructura. Este enfoque ayuda a crear un conglomerado de organizaciones relacionadas, similar a las divisiones de 3M. Eso permite a su vez a los innovadores crear negocios completamente nuevos que se mantienen por sí mismos, pero que cuentan con el respaldo temprano de sus padres en la organización.
3M también tiene un sistema de avance de "doble escalera" que recompensa al personal técnico con oportunidades de avance mientras permanecen en sus áreas, por lo que no tienen que renunciar a su amor por el laboratorio para avanzar en su carrera.
10) Reconocer la innovación y los innovadores
3M tiene varios premios que respaldan su cultura de innovación. Como por ejemplo El Carlton Society Award creado en 1963 es el premio más alto de 3M otorgado por sus pares por sus contribuciones de por vida y trabajo pionero en investigación y desarrollo.
El Golden Step Award se otorga a los equipos que crean nuevos productos importantes que son significativamente rentables. El Premio al Círculo Técnico de Excelencia reconoce un desempeño excepcional cada año en forma individual logro técnico, servicio, soporte y defensa de productos o procesos.
¿Los conoces? 5 grandes innovaciones de 3M
- Papel de lija wetordry® (años 20, Siglo XX)
- Scotch® Painter's Tape (años 20, siglo XX)
- El primer inhalador de dosis regulada (años 50, siglo XX)
- Cintas de grabación magnética para audio y video (años 50-60, siglo XX)
- Post IT® ( años 80, siglo XX)
Innovaciones como patrimonio de la empresa
3M es una empresa con un patrimonio de patentes valioso que supera las 5000 patentes en sus más de 100 años, la propiedad intelectual (IP) está incrustada en el "ADN" de la empresa por lo que proteger los productos y procesos únicos de la empresa ha sido una prioridad durante este tiempo. En una empresa en la que la innovación es el motor de crecimiento y los nuevos productos reemplazan sus predecesores a un ritmo sorprendentemente rápido, intelectual la propiedad tiene un valor fundamental
Dentro de las primeras innovaciones de 3M, estuvo la cinta para enmascarar.
Hacer consistente lo que creemos, crear cultura.
Art Fry un investigador de la empresa, dijo una vez: “hay que besar muchas ranas para encontrar al príncipe, pero recuerda que ¡un príncipe compensa muchas ranas besadas!”. 3M invierte casi el 7% de las ventas anuales en investigación, desarrollo y gastos relacionados (miles de millones de dólares en los últimos años). 3M, es considerada la compañía con más patentes del mundo y emplea a más de 7.000 investigadores en todo el mundo.
Es así como en 3M a través de una combinación de procesos formales e informales ha fomentado su capacidad innovadora y ha creado una cultura específica que permite generar confianza entre su fuerza laboral y por lo cual es reconocida en el mundo del “Management”. Su estrategia corporativa se ha fundamentado en la promoción del emprendimiento y la insistencia hacia la libertad en el puesto de trabajo para perseguir ideas innovadoras. Ellos han sido consistentes en crear una cultura de innovación dentro de la organización.
Es así como en 3M a través de una combinación de procesos formales e informales ha fomentado su capacidad innovadora y ha creado una cultura específica que permite generar confianza entre su fuerza laboral y por lo cual es reconocida en el mundo del “Management”. Su estrategia corporativa se ha fundamentado en la promoción del emprendimiento y la insistencia hacia la libertad en el puesto de trabajo para perseguir ideas innovadoras. Ellos han sido consistentes en crear una cultura de innovación dentro de la organización.
Referencias
3M Innovation, (2002). A CENTURY OF INNOVATION, 3M Company, EEUU.
Davis, Paul. (2008). INNOVATION WHITE-PAPER, Scanlon Leadership Network, EEUU.
Fuquen Gonzalez, Hermann. (2016). SERIE DE EMPRESAS INNOVADORAS: 3M. 10.13140/RG.2.2.31199.51368.
Luecke Richard. (2003). DESARROLLAR LA GESTIÓN DE LA CREATIVIDAD Y DE LA INNOVACIÓN. Harvard Business Essentials.
Sala, Agustí, (2006). SUCEDIÓ EN WALL STREET, Ediciones RobinBook, Colombia.
Sitio Web BBVA (2011) LAS CLAVES DE LA INNOVACIÓN EN 3M, https://www.bbva.com/es/claves-innovacion-3m/, BBVA, España
Sitio Web Innovación en tu vida (2020), HISTORIAS DE LA INNOVACIÓN, http://innovacionentuvida.com.ar/category/notas/historias-de-la-innovacion/ , 3M , Argentina
3M Innovation, (2002). A CENTURY OF INNOVATION, 3M Company, EEUU.
Davis, Paul. (2008). INNOVATION WHITE-PAPER, Scanlon Leadership Network, EEUU.
Fuquen Gonzalez, Hermann. (2016). SERIE DE EMPRESAS INNOVADORAS: 3M. 10.13140/RG.2.2.31199.51368.
Luecke Richard. (2003). DESARROLLAR LA GESTIÓN DE LA CREATIVIDAD Y DE LA INNOVACIÓN. Harvard Business Essentials.
Sala, Agustí, (2006). SUCEDIÓ EN WALL STREET, Ediciones RobinBook, Colombia.
Sitio Web BBVA (2011) LAS CLAVES DE LA INNOVACIÓN EN 3M, https://www.bbva.com/es/claves-innovacion-3m/, BBVA, España
Sitio Web Innovación en tu vida (2020), HISTORIAS DE LA INNOVACIÓN, http://innovacionentuvida.com.ar/category/notas/historias-de-la-innovacion/ , 3M , Argentina
