¿Cúal ha sido la mejor barrera de contención ante el Covid 19?
Estrategia
Pavel Prada
Director Stratege Consultores
Pavel Prada
Director Stratege Consultores
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La planificación estratégica de las organizaciones ante la pandemia por Covid-19
Resumen
La presente publicación pretende desde una perspectiva general, revisar los argumentos o trincheras que según Matus (1987) preparan y protegen la planificación estratégica situacional ante el surgimiento de eventos sorpresivos e inesperados. Para ello se adoptaron ejemplos enmarcados en el contexto global de la Pandemia por Covid-19 y se citaron autores como la ONU, OMS, OPS, Banco Mundial, CEPAL, IATA entre otros.
A finales del año 2019 la economía global se preparaba para una ligera y frágil mejoría proyectada en un incremento del 2,5 % del PIB mundial para el año 2020 (ONU,2019), sin embargo, este modesto crecimiento estaría supeditado al hecho de que no se materializaran algunos reveses que en materia política pudieran afectar los planes de inversión.
Para entonces, el Banco Mundial (2020) también sugería que el crecimiento de las economías en desarrollo aceleraría del 3,1% al 4,1% para el año 2020 impulsado por la superación del estancamiento económico de un pequeño grupo de grandes economías emergentes. No obstante, esta recuperación estaría amenazada por el aumento sin precedentes de la deuda a nivel mundial y una desaceleración de la productividad que busca equilibrar la calidad de vida y la erradicación de la pobreza.
Por su parte la CEPAL (2019) reconocía que si bien las proyecciones para el 2020 ofrecían mejoras en comparación con el año 2019 solo pronosticaban un promedio de crecimiento del 1,4% para los países de la región, asegurando de igual manera que el septenio 2014-2020 sería el de menor crecimiento en los últimos 40 años. Además, este crecimiento estaría en riesgo por la desaceleración prevista para el año 2020 de los dos principales socios de la región; Estados Unidos menos 2% y China menos del 6%.
Sin embargo, en esta realidad que por naturaleza es cambiante, emergió un elemento que no pudo ser previsto en los planes estratégicos de ninguna organización, sin importar su dimensión, sector o naturaleza, es mínimamente probable que algún ente público o privado a nivel global o regional hubiese previsto un escenario en el cual esta pandemia producida por el virus Covid-19 afectara de tal manera a la humanidad. Los planes y proyecciones de instituciones como la ONU, la CEPAL, el FMI, el Banco Mundial, inclusive la organización mundial de la salud, quedaron expuestos ante la sorpresiva pandemia de coronavirus.
Con decenas de miles de muertos solo en el primer trimestre del año 2020, aquel año que fue aprovechado por el sector publicitario por su semiótica, utilizando el Veinte/Veinte haciendo alegoría a la visión perfecta, o simplemente el año de 20 puntos en comparación con la puntuación de excelencia de algunos modelos de evaluación académica, pareciera según las proyecciones actualizadas, traer más desventuras de lo esperado.
De seguro, muy pocas organizaciones estaban preparadas para esto, es más, no sería arriesgado ni atrevido decir que serian escasas las organizaciones que no han visto afectados sus planes estratégicos ante las circunstancias generadas por la pandemia.
Ahora bien, si quisiéramos etiquetar en un ejercicio, algunas características de esta pandemia en el ámbito de la planificación, pudiéramos decir en primer término que fue sorpresiva, aunque surgen algunos elementos inconcretos que sugieren teorías conspirativas de la intencionalidad en el brote del virus, la humanidad como víctima directa de la enfermedad fue tomada por sorpresa. La pandemia también fue impredecible, aunque algunos brujos y profetas ya se han pronunciado buscando fama por sus profecías, en realidad la situación actual no pudo ser anunciada ni por la ciencia ni por revelaciones divinas.
Otra etiqueta puede ser imprevisible, es decir que, aunque ya existían planes de contingencia probados y formas de acción previstas para actuar ante brotes epidémicos por coronavirus como el Síndrome Respiratorio de Oriente Medio (MERS-CoV) o el síndrome respiratorio agudo severo (SARS), el brote de Covid‑19 en Wuhan estuvo relacionado con un nuevo subtipo de virus cuyo índice de transmisibilidad es superior a los registrados y para el cual las autoridades sanitarias no anticiparon planes a nivel global.
Entonces, ¿Cómo las organizaciones están enfrentando la pandemia del Covid-19 y sus consecuencias?
Una de las escuelas de la planificación que propone recursos de cálculo que se solapan uno tras otro, en una especie de protección redundante de los planes ante la sorpresa, es la planificación estratégica situacional (Matus, 1987). Esta propuesta surge para atender demandas en el ámbito político, económico y social, sin embargo, puede ser extendido a cualquiera de los espacios industriales, financieros o corporativos.
La planificación estratégica situacional parte de un principio que sugiere que la realidad es naturalmente cambiante y consecuentemente llena de sorpresas, por lo que se hace imposible trazar planes lineales basados en diagnósticos que quedan atrasados ante la alta velocidad de los cambios. De manera pues que surge la necesidad de desarrollar modelos dinámicos que permitan, en el peor de los casos, al menos aprender de los errores para minimizar los daños y el desgaste en el tiempo de los recursos y de los propósitos.
En este sentido, Matus (1987) sugiere como argumentos para sustentar la arquitectura de un plan, un conjunto de recursos de cálculo que pueden aumentar las probabilidades de éxito de una planificación que, en la acción pudiera enfrentarse a actores resistentes y a un medio ambiente inestable e incierto. A estos recursos de cálculo Matus los llama trincheras, en nuestra adaptación haremos referencia a estos recursos como barreras.
La planificación estratégica situacional parte de un principio que sugiere que la realidad es naturalmente cambiante y consecuentemente llena de sorpresas, por lo que se hace imposible trazar planes lineales basados en diagnósticos que quedan atrasados ante la alta velocidad de los cambios. De manera pues que surge la necesidad de desarrollar modelos dinámicos que permitan, en el peor de los casos, al menos aprender de los errores para minimizar los daños y el desgaste en el tiempo de los recursos y de los propósitos.
En este sentido, Matus (1987) sugiere como argumentos para sustentar la arquitectura de un plan, un conjunto de recursos de cálculo que pueden aumentar las probabilidades de éxito de una planificación que, en la acción pudiera enfrentarse a actores resistentes y a un medio ambiente inestable e incierto. A estos recursos de cálculo Matus los llama trincheras, en nuestra adaptación haremos referencia a estos recursos como barreras.
La capacidad de predicción de los estrategas. La Primera Barrera.
Desde que somos niños nos preparan, nos enseñan a predecir, esto ocurre en la fase de educación escolar cuando nos iniciamos en las tareas de compresión lectora. De alguna manera, aprendemos a predecir cuándo desarrollamos, mediante la lectura, la capacidad de suponer lo que ocurrirá en un texto, cómo continuará o cómo terminará, haciendo uso de diferentes tipos de indicadores.
Para predecir cuando leemos, realizamos deducciones basadas en la información que vemos en los textos, cuando percibimos elementos que nos sirven como indicadores de algo que puede ocurrir, estos indicadores pueden ser; el autor y su perspectiva, el titulo, las ilustraciones, la estructura del documento o los detalles de redacción entre otros.
Para predecir cuando leemos, realizamos deducciones basadas en la información que vemos en los textos, cuando percibimos elementos que nos sirven como indicadores de algo que puede ocurrir, estos indicadores pueden ser; el autor y su perspectiva, el titulo, las ilustraciones, la estructura del documento o los detalles de redacción entre otros.
Otra forma en la que hacemos uso de nuestra capacidad de predicción es cuando practicamos deportes. Los deportistas en su campo juego anticipan sus propias jugadas haciendo uso de su capacidad de predecir comportamientos futuros relativos a la percepción de trayectorias, así como la sincronización con el movimiento de uno o varios miembros corporales para considerarlos en un momento temporal (Oña et al., 1999).
El predecir se trata de calcular algún hecho futuro, en general, como resultado de un análisis racional o de un estudio de los datos existentes. Gonzalez (2005) sugiere que para que la predicción sea útil en el proceso de planificación es necesario abandonar el planteamiento simplista de una predicción única y permanentemente mantenida. Es conveniente realizar predicciones múltiples y someterlas a un proceso continuo de revisión y perfeccionamiento.
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Anticipar como EstrategiaLa anticipación efectora consiste en la predicción por parte del ejecutante del tiempo que va a llevar su propia acción al tiempo que esta acción le va a costar. Así deberá comenzar su acción considerando cuánto tiempo va a tardar en realizarla. La anticipación receptora se basa en la predicción de la duración de la acción del oponente o de la alteración del medio desde su comienzo hasta el punto en el que el propio sujeto debe actuar. Por ejemplo, en la interceptación de un lanzamiento el deportista debe predecir la duración del vuelo del móvil para ajustar su movimiento. Poulton, E.C. (1957). |
Pero, predecir el comportamiento socio económico de grupos o sectores no es ni simple ni sencillo, por ejemplo, los trabajos de Tetlock y Gardner (2017) sugieren que (Al menos de que seas un “superpronosticador”) la capacidad de predicción del hombre en materia social, económica y política, es la misma de un chimpancé. Inclusive, pudiéramos agregar que, a pesar de que se han desarrollado técnicas y modelos de predicción, haciendo uso de herramientas como el BIG DATA o la Inteligencia Artificial, la capacidad de predicción del ser humano sigue siendo frágil ante las situaciones que surgen sorpresivamente.
¿Predicciones del Covid-19?
“Alrededor de 2020, una enfermedad grave similar a la neumonía se extenderá por todo el mundo, atacando los pulmones y los bronquios y resistiendo todos los tratamientos conocidos” (Browne, Sylvia, 2008 citada por CNN 2020).
Entonces pudiéramos decir que la capacidad de predicción es una barrera útil en el proceso de planificación, pero que puede ser vencida fácilmente por la sorpresa. De modo que, sería inconsistente que se dejara reposar la planificación solamente sobre en la capacidad de predicción, ya que en el momento en que alguna circunstancia nos tome por sorpresa nos pudiéramos quedar fácilmente sin plan, dando paso a la improvisación.
Predecir es una tarea compleja. Al predecir se trata de calcular algún hecho futuro, en general, como resultado de un análisis racional o de un estudio de los datos existentes. (Gonzalez, 2005)
Fanáticos de Los Simpson, aseguran que la serie animada predijo una gripe de origen asiática
Ahora bien, muy a pesar de que la serie animada de los Simpson, en uno de sus episodios de su cuarta temporada, parecía presagiar una pandemia de origen asiático, y a pesar de que una vidente norteamericana aseguraba en el año 2008 el surgimiento de una epidemia por infección pulmonar para el año 2020, la pandemia generada por el Covid-19 y sus consecuencias sociales, políticas y económicas no fueron predecibles, es decir que ni fuentes serias o expertas, ni fuentes supersticiosas o fanáticas, pudieron pronosticar la situación generada a partir del brote mundial del llamado Virus Corona, la cual sobrepasó cualquier capacidad de predicción en la planificación de un gran grupo de organizaciones a nivel mundial.
Entonces, ¿Que herramienta nos queda si nuestra capacidad de predicción se quedo corta ante la sorpresa del Covid-19? |
¿Predicciones Post-Pandemia?“Si la pandemia se empieza a ir en la segunda mitad del año, y así nos permite un gradual levantamiento de las medidas de contención y la reapertura gradual de la economía, nuestra asunción de base es de una recuperación parcial en 2021” Kristalina Georgieva. Directora del FMI
El banco mundial (2020) calcula que como consecuencia de la pandemia, el crecimiento del PIB de latino América y el caribe será de -4,6% para el año 2020, casi 6 puntos por debajo de lo pronosticado en diciembre del año pasado para la región. |
La capacidad de previsión de las organizaciones. La Segunda Barrera
La previsión es una tarea comúnmente ligada a la planificación, ya que ayuda en la toma de decisiones y proporciona una guía para la planificación estratégica a largo plazo. La previsión puede verse como una jugada anticipada en el futuro la cual responde a la pregunta ¿qué puede hacerse? Colocando así sobre la mesa opciones para ser seleccionadas como formas de acción.
La capacidad de previsión en la propuesta de Matus (1987) invita a razonar en términos de contingencia, es decir, tener planes pre-establecidos para atender diversas situaciones, de modo que si se presenta una situación “X” el plan de acción es “A”, o si se presenta una situación “Y” el plan de acción es “B”. La capacidad de previsión difiere de la predicción por que en la previsión ya se está preparado para atacar distintas contingencias.
La capacidad de previsión en la propuesta de Matus (1987) invita a razonar en términos de contingencia, es decir, tener planes pre-establecidos para atender diversas situaciones, de modo que si se presenta una situación “X” el plan de acción es “A”, o si se presenta una situación “Y” el plan de acción es “B”. La capacidad de previsión difiere de la predicción por que en la previsión ya se está preparado para atacar distintas contingencias.
Concepto de Previsión
Previsión
1. f. Acción y efecto de prever.
2. f. Acción de disponer lo conveniente para atender a contingencias o necesidades previsibles.
DRAE Consulta 20JUN20
1. f. Acción y efecto de prever.
2. f. Acción de disponer lo conveniente para atender a contingencias o necesidades previsibles.
DRAE Consulta 20JUN20
La capacidad de previsión se da cuando un plan busca mediante la anticipación reducir al mínimo sus errores. Para esto se recurre a la revisión de datos estadísticos o a la invocación de experiencias anteriores, de manera que se pueda generar una base confiable para proyectar el futuro.
Entonces la capacidad de previsión se enlaza con el proceso de planificación cuando se busca mediante la exploración de datos relevantes del pasado y del futuro, la construcción de los próximos contextos políticos, sociales y económicos entre otros, dentro de los cuales se verá inmersa la organización. El propósito de la previsión nos lleva a disponer de recursos para atender diferentes situaciones siendo así la base de los planes de contingencias y de la técnica de escenarios.
Los planes de contingencia son una forma de estar preparados para enfrentar eventos adversos a los objetivos de cada organización, siempre sobre la base de la planificación estratégica. De esta forma, los planes de contingencia facilitan una respuesta efectiva a los acontecimientos mediante acciones consensuadas para ejecutar. Además, permiten articular adecuadamente a los diferentes actores diferenciando sus competencias y responsabilidades ante los sucesos.
Por otra parte, el desarrollo de la técnica de escenarios supone según Yori (2011) pronosticar el entorno y desarrollar proyecciones posibles sobre el alcance y velocidad de los cambios del medio. De este modo en la planificación por escenarios se proporcionan ideas sobre cómo anticipar cambios fundamentales o repentinos de los planes en el futuro mediante del reconocimiento de los indicadores que se perciben del contexto.
Entonces la capacidad de previsión se enlaza con el proceso de planificación cuando se busca mediante la exploración de datos relevantes del pasado y del futuro, la construcción de los próximos contextos políticos, sociales y económicos entre otros, dentro de los cuales se verá inmersa la organización. El propósito de la previsión nos lleva a disponer de recursos para atender diferentes situaciones siendo así la base de los planes de contingencias y de la técnica de escenarios.
Los planes de contingencia son una forma de estar preparados para enfrentar eventos adversos a los objetivos de cada organización, siempre sobre la base de la planificación estratégica. De esta forma, los planes de contingencia facilitan una respuesta efectiva a los acontecimientos mediante acciones consensuadas para ejecutar. Además, permiten articular adecuadamente a los diferentes actores diferenciando sus competencias y responsabilidades ante los sucesos.
Por otra parte, el desarrollo de la técnica de escenarios supone según Yori (2011) pronosticar el entorno y desarrollar proyecciones posibles sobre el alcance y velocidad de los cambios del medio. De este modo en la planificación por escenarios se proporcionan ideas sobre cómo anticipar cambios fundamentales o repentinos de los planes en el futuro mediante del reconocimiento de los indicadores que se perciben del contexto.
“Ni en los ejercicios de riesgo más extremos se había pensado en un escenario como el provocado por la pandemia del COVID-19” (Arango, M. -Ejecutivo CAF- 2020)
Una definición simplificada es planteada por Vergara (2010) en la cual se considera al escenario como la descripción de un futuro potencial o posible, incluyendo el detalle de cómo llegar a este futuro, explorando el efecto conjunto de varios eventos. Del mismo modo Nicol (2005) propone que los escenarios proveen de unos marcos o restricciones para analizar el futuro, limitando el número posible de futuros a ser considerados.
Un plan de contingencia global contra el Coronavirus pudiera estar representado en el documento generado por la Organización Mundial de la Salud (2015) titulado Vigilancia de la infección humana por el coronavirus causante del síndrome respiratorio de Oriente Medio (MERS-CoV). En este documento se esgrimen las recomendaciones de la OMS acerca de la vigilancia de la infección por uno de los tipos el coronavirus. Estas orientaciones pueden aplicarse en diferentes países con distintos recursos y entornos epidemiológicos, aunque para ello serán necesarias las adaptaciones pertinentes.
En este sentido, la OMS sugiere que cada país debe estudiar la conveniencia de revisar o actualizar los planes nacionales de preparación y respuesta ante una pandemia para que reflejen el enfoque planteado en sus recomendaciones. |
¿Qué son los Coronavirus?Los Coronavirus son una extensa familia de virus que pueden causar enfermedades tanto en animales como en humanos. En los humanos, se sabe que varios Coronavirus causan infecciones respiratorias que pueden ir desde el resfriado común hasta enfermedades más graves como el síndrome respiratorio de Oriente Medio (MERS) y el síndrome respiratorio agudo severo (SRAS). El coronavirus que se ha descubierto más recientemente causa la enfermedad por coronavirus COVID-19. (OMS, 2020) |
Además, la OMS (2017) asume que las pandemias son fenómenos imprevisibles que pueden repercutir en la salud de los seres humanos y en el bienestar económico en el mundo entero, Además sugiere que la planificación y la preparación son imprescindibles para tratar de mitigar las consecuencias de una pandemia.
Ahora bien, a pesar de que la OMS presenta entre sus documentos formas de acción ante el surgimiento de brotes epidemiológicos, también reconoce que es muy difícil contener la infección humana por nuevos subtipos de virus, de modo que ante situaciones como la pandemia por Covid-19, la capacidad de previsión queda en la práctica anulada ante la imposibilidad técnica y logística de contener la expansión de la infección considerando la gran cantidad de recursos (antivíricos, cordón sanitario, personal sanitario) que habría que movilizar.
Ahora bien, a pesar de que la OMS presenta entre sus documentos formas de acción ante el surgimiento de brotes epidemiológicos, también reconoce que es muy difícil contener la infección humana por nuevos subtipos de virus, de modo que ante situaciones como la pandemia por Covid-19, la capacidad de previsión queda en la práctica anulada ante la imposibilidad técnica y logística de contener la expansión de la infección considerando la gran cantidad de recursos (antivíricos, cordón sanitario, personal sanitario) que habría que movilizar.
“…Es muy difícil reconocer el peligro de una pandemia lo suficientemente temprano para contenerlo en su origen, dados los medios de detección e intervención actuales. Los datos de investigación sobre la factibilidad de la contención en el punto de origen son sumamente escasos y de carácter teórico exclusivamente.” (OMS 2017).
Partiendo de lo anterior tiene sentido que los efectos de la pandemia por Covid-19 afectaran significativamente la planificación de la gran mayoría de las organizaciones a nivel global, de manera que pudiéramos asumir que la capacidad de previsión de la mayoría de las organizaciones fue vencida y les correspondió en su debido momento reaccionar para evitar que se vieran mermados sus recursos y se imposibilitara el alcance de sus situaciones objetivos.
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¿Qué es el Covid-19?La COVID‑19 es la enfermedad infecciosa causada por el coronavirus que se ha descubierto más recientemente. Tanto este nuevo virus como la enfermedad que provoca eran desconocidos antes de que estallara el brote en Wuhan (China) en diciembre de 2019. Actualmente la COVID‑19 es una pandemia que afecta a muchos países de todo el mundo. |
Aunque, en una búsqueda rápida por internet pudiéramos conseguir una gran variedad de planes de contingencia contra el Covid-19, la mayoría de estos se habrían creados con fecha posterior a la llegada del virus a cada región. Desarrollados por entes gubernamentales, organizaciones civiles o comerciales, este gran número de guías, tips, recomendaciones, planes de contingencia entre otros, están disponibles en la web, surgieron como reacción ante la sorpresiva pandemia. Entonces, Si bien es posible atender la situación actual de la pandemia como una contingencia, dentro el paradigma de barreras de la planificación desde el cual estamos abordando el tema, estos planes de contingencia quedan, por su extemporaneidad, más bien ajustados a la tercera barrera, la Capacidad de Respuesta Rápida.
La capacidad de reacción rápida ante eventos inesperados. La Tercera Barrera
Dentro del paradigma de la planificación estratégica, el tema de la capacidad de reacción del ser humano puede abordado desde una perspectiva relacionada con la toma de decisiones, asumiendo además la importancia del factor tiempo como parámetro influyente en la consecución del propósito final deseado. Es decir, la capacidad de reacción establece una relación entre la toma de decisiones y el tiempo en función de actuar asertivamente ante los eventos inesperados que surgen en el tránsito hacia el cumplimento de los objetivos.
En términos de Matus (1987), la capacidad de reacción veloz ante la sorpresa debe ser planificada, e implica disponer de recursos de inteligencia que permitan procesar los indicadores que surgen del contexto político, económico y social en el orden de poder identificar los cambios que pueden afectar negativamente a la planificación y así poder reaccionar tempranamente ante los eventos.
Un asunto importante que se antepone a las formas de acción inmediata es el reconocimiento de los indicadores del contexto, que es lo que algunas escuelas de planificación pueden llamar evaluación de progreso, indicadores de gestión, descripción actualizada de la situación, entre otros. De modo que, caracterizar los efectos adversos o favorables de las diversas situaciones que surjan en el desarrollo de las acciones planificadas debe ser una competencia primordial de los estrategas que participan para mantener una conciencia situacional actualizada.
En términos de Matus (1987), la capacidad de reacción veloz ante la sorpresa debe ser planificada, e implica disponer de recursos de inteligencia que permitan procesar los indicadores que surgen del contexto político, económico y social en el orden de poder identificar los cambios que pueden afectar negativamente a la planificación y así poder reaccionar tempranamente ante los eventos.
Un asunto importante que se antepone a las formas de acción inmediata es el reconocimiento de los indicadores del contexto, que es lo que algunas escuelas de planificación pueden llamar evaluación de progreso, indicadores de gestión, descripción actualizada de la situación, entre otros. De modo que, caracterizar los efectos adversos o favorables de las diversas situaciones que surjan en el desarrollo de las acciones planificadas debe ser una competencia primordial de los estrategas que participan para mantener una conciencia situacional actualizada.
La reacción rápida no implica improvisación, por el contrario esta tercera barrera debe ser parte del plan y su fortaleza reside en su combinación con las demás barreras.
Desde que la epidemia de Covid-19 fue declarada por la OMS como emergencia de salud pública de preocupación internacional el 30 de enero de 2020, quedo evidenciado que las medidas de contención previstas en los planes de contingencias fueron insuficientes para frenar efectos de lo que la ONU reconoce como una de las mayores crisis sanitarias de la historia reciente, cuyo impacto en la humanidad sin lugar dudas puede ser medido por las vidas con las cuales ha terminado, alrededor de 400 mil personas que han fallecido y más de 6 millones de casos que han sido confirmados en todo el mundo.
La ONU (2020) sugiere que aunque el impacto de la pandemia variará de un país a otro, el efecto del Covid-19 sobre el núcleo de las economías probablemente aumentará la pobreza y la desigualdad a escala global, poniendo en peligro vidas y medios de subsistencia durante años.
En este sentido, las Naciones Unidas entienden la necesidad de implementar respuestas inmediatas a esta crisis con el objetivo de mitigar los efectos en la economía mundial. Las formas de acción inmediata ante los efectos de la pandemia van a depender de cada organización y su contexto, sin embargo, las inconsistencias y diferencias en los modelos de contención aplicados según los planes de contingencias parecieran haber aumentado la incertidumbre en relación al futuro cercano y el manejo de la pandemia. Una de las inconsistencias más inquietantes son las relacionadas con el uso de fármacos como la Hidrocloroquina como tratamiento, a esta se le puede sumar la disparidad del criterio en relación con el uso del tapabocas o la toma de decisiones en cuanto a la duración de los periodos de cuarentena, entre otros y otros.
De modo que pudiéramos decir que de manera general las acciones previstas en los planes de contingencia han sido modificadas en el momento que son implementadas como reacciones inmediatas, lamentablemente en lo que pareciera ser u
na suerte de improvisación en la que se juega al ensayo y error.
La tercera barrera es quizás la barrera donde se han quedado colgadas mas organizaciones, sobre todos en aquellos sectores productivos que se han visto más afectados por la pandemia, por ejemplo, en el sector de transporte aéreo de pasajeros la Asociación de Transporte Aéreo Internacional estima una caída en los ingresos por pasajeros de 314 000 millones USD en 2020, lo que representa una pérdida del 55% respecto a 2019.
Las restricciones de viaje agravaron la demanda de las rutas aéreas. A principios de abril, los vuelos cayeron un 80% a nivel global respecto a 2019, debido, principalmente, a las restricciones severas de viaje impuestas por los Gobiernos para frenar la expansión del coronavirus. Los mercados domésticos podrían experimentar el inicio de un repunte de la demanda a principios del tercer trimestre en una primera fase tras el levantamiento de las restricciones de viaje. Por el contrario, se retrasa la recuperación de los mercados internacionales ante el aumento de la duración de las restricciones.
Ante esta situación inesperada la IATA sugiere como medidas de reacción inmediata para salvar la industria poner en marcha paquetes de estabilización. Basados en el hecho de que las aerolíneas están en el centro de una cadena de valor que respalda unos 65,5 millones de empleos en todo el mundo. La IATA (2020) insta a las aerolíneas a tomar medidas defensivas y recomienda a los gobiernos brindar apoyo financiero directo a transportistas de pasajeros y carga aérea para compensar la caída de ingresos y falta de liquidez por restricciones de viaje a consecuencia del COVID-19.
En contraste, mientras que existen sectores reaccionando defensivamente debido a los efectos de la pandemia, otros como la industria de los videojuegos, pueden atreverse a tomar acciones ofensivas o de crecimiento ante unos indicadores favorables que solo ponen a la baja a las tiendas físicas que enfrentan la crisis sanitaria debido al cierre de los puntos de venta especializados.
Y es que con las medidas de cuarentena decretadas en todo el mundo para combatir la Covid-19, la industria de los videojuegos está batiendo récords. El dinero desembolsado en los principales juegos de consola aumentó a 1,500 millones de dólares en marzo desde 883 millones en febrero, mientras que el gasto en juegos en computadoras personales de alto rendimiento aumentó un 56%, a 567 millones entre los mismos meses.
"El videojuego es algo bastante notable para estas situaciones. Se puede hacer deporte, sumergirse en un mundo que permite salir de casa. Pero también podemos jugar juntos y tener relaciones a distancia", estima Emmanuel Martin, delegado general del Sindicato de Editores de Programas de Ocio (SELL), para quien este aumento es lógico y "coyuntural".
Un informe de Nielsen SuperData indicó que sólo en marzo de este año las ventas por juegos en línea representan una venta mundial de 10,000 millones de dólares lo que representó un crecimiento del 11%, con respecto al mismo mes pero de 2019.
"Las personas están recurriendo a los juegos como una opción de entretenimiento confiable durante la crisis de COVID-19 y están utilizando el modo multijugador en línea para mantenerse en contacto con otros" (Nielsen 2020).
Ante la rápida propagación del COVID en el mundo, una de las soluciones más efectivas ha sido el aislamiento social a fin de disminuir la transmisión del virus, es entonces cundo sectores como la industria del videojuego, el video streaming, la educación a distancia entre otros, han reaccionado ante unos indicadores del contexto ajustando su dirección y esfuerzo hacia el cumplimiento de sus objetivos.
La reacción rápida ante la sorpresa es un momento importante, en el que los estrategas juegan un papel primordial en el reconocimiento del contexto para anticipar los efectos de los eventos inesperados sobre sus planes, entendiendo que estos efectos pueden ser favorables o desfavorables para su organización.
Esta tercera barrera se sustenta en la toma de decisiones rápidas, partiendo de la identificación de las causas críticas del problema que afectaría la planificación, la consecución o no de los objetivos planteados, el diseño de las acciones y el cálculo de la relación costo beneficio de los ajustes realizados.
La reacción rápida ante la sorpresa es un momento importante, en el que los estrategas juegan un papel primordial en el reconocimiento del contexto para anticipar los efectos de los eventos inesperados sobre sus planes, entendiendo que estos efectos pueden ser favorables o desfavorables para su organización.
Esta tercera barrera se sustenta en la toma de decisiones rápidas, partiendo de la identificación de las causas críticas del problema que afectaría la planificación, la consecución o no de los objetivos planteados, el diseño de las acciones y el cálculo de la relación costo beneficio de los ajustes realizados.
La capacidad de aprender de los errores. La Cuarta Barrera
Cuando entendemos que la realidad está sujeta a cambios constantes, y que tanto la planificación como la acción pueden verse distorsionados por diversos factores, también se entiende que donde existe algún proceso de planificación es posible el error de cálculo. Es por esto que quizás surja la importancia de la cuarta barrera; La Capacidad de Aprender de los Errores.
El error es un tema que ha sido estudiado desde diferentes perspectivas, De la Torre (2004) admite que el error es un acto humano que ha sido considerado desde la sabiduría popular, pasando por la estadística, la física, la filosofía, la historia, la política, el derecho y otra gran cantidad de disciplinas.
El error es un tema que ha sido estudiado desde diferentes perspectivas, De la Torre (2004) admite que el error es un acto humano que ha sido considerado desde la sabiduría popular, pasando por la estadística, la física, la filosofía, la historia, la política, el derecho y otra gran cantidad de disciplinas.
"Errar es de humanos, pero es diabólico permanecer en el error por el orgullo" (Agustin de Hipona. Sermones 164-14)
En ciencias como la física, la matemática y la estadística el error es la diferencia que existe entre una medida y el valor verdadero, pero en las ciencias sociales el error puede ser algo más complejo. En materia de gerencia y organización por ejemplo, el error pudiera estar ligado comúnmente a la toma de decisiones.
La toma de decisiones es una tarea inherente a la planificación y los fallos en esta pueden tener un impacto no solo en el tiempo para la consecución de los objetivos, sino que también pueden representar un desgaste mayor a lo previsto de los recursos disponibles, aunado al costo político que en algunas ocasiones pueda implicar.
El surgimiento sorpresivo de la pandemia pudo haber dejado en evidencia algunos fallos en la planificación de un gran número de organizaciones, de hecho pudiéramos decir que los efectos sanitarios, sociales, económicos y políticos del Covid-19 sobrepasaron de alguna forma las capacidades de predicción, previsión y reacción inmediata de todos los organismos gubernamentales y no gubernamentales a nivel global. Sin embargo la capacidad de aprender de los errores también se ha mostrado como una herramienta con la cual se ha minimizado el impacto prolongado en el tiempo de los errores cometidos.
Cuando el 4 de marzo de 2020 el máximo órgano en materia de seguridad nacional española asumió que el riesgo de que este país sufriera una pandemia en el año 2020 era el más improbable de los 15 riesgos que contempla su estrategia de seguridad nacional, posiblemente estaban pasando por alto algunas estimaciones en su cálculo de riesgo.
Esto pudo haberse visto como un fallo en la lectura del contexto que se vivía globalmente, un error de cálculo sobre el peligro que representaba el alto índice de transmisión del virus Covid-19 que según fuentes oficiales reconocían ya estaría circulando en España para esa fecha. No obstante al fallo inicial de medición en el país europeo, la reacción veloz quizás redujo el impacto del error cuando el gobierno español declaro el estado de alarma diez días después, en todo su territorio para hacer frente a la situación sanitaria provocada por el Coronavirus. De allí serán muchas las lecciones que se pudieran haber aprendido y que seguramente se han de poner en práctica en el presente y el futuro cercano de esa nación.
La cuarta barrera no es infalible, de hecho se puede fallar en detectar las causas de los errores lo que puede provocar su reincidencia y multiplicar sus efectos. Para Matus (1995) La capacidad de aprender de los errores no puede ser algo fortuito, al contrario, la misma debe ser institucionalizada en cada organización y potenciada mediante la formulación de procesos sistemáticos que permitan entender la naturaleza de los errores y trazar formas de acción que permitan disminuir sus efectos.
La toma de decisiones es una tarea inherente a la planificación y los fallos en esta pueden tener un impacto no solo en el tiempo para la consecución de los objetivos, sino que también pueden representar un desgaste mayor a lo previsto de los recursos disponibles, aunado al costo político que en algunas ocasiones pueda implicar.
El surgimiento sorpresivo de la pandemia pudo haber dejado en evidencia algunos fallos en la planificación de un gran número de organizaciones, de hecho pudiéramos decir que los efectos sanitarios, sociales, económicos y políticos del Covid-19 sobrepasaron de alguna forma las capacidades de predicción, previsión y reacción inmediata de todos los organismos gubernamentales y no gubernamentales a nivel global. Sin embargo la capacidad de aprender de los errores también se ha mostrado como una herramienta con la cual se ha minimizado el impacto prolongado en el tiempo de los errores cometidos.
Cuando el 4 de marzo de 2020 el máximo órgano en materia de seguridad nacional española asumió que el riesgo de que este país sufriera una pandemia en el año 2020 era el más improbable de los 15 riesgos que contempla su estrategia de seguridad nacional, posiblemente estaban pasando por alto algunas estimaciones en su cálculo de riesgo.
Esto pudo haberse visto como un fallo en la lectura del contexto que se vivía globalmente, un error de cálculo sobre el peligro que representaba el alto índice de transmisión del virus Covid-19 que según fuentes oficiales reconocían ya estaría circulando en España para esa fecha. No obstante al fallo inicial de medición en el país europeo, la reacción veloz quizás redujo el impacto del error cuando el gobierno español declaro el estado de alarma diez días después, en todo su territorio para hacer frente a la situación sanitaria provocada por el Coronavirus. De allí serán muchas las lecciones que se pudieran haber aprendido y que seguramente se han de poner en práctica en el presente y el futuro cercano de esa nación.
La cuarta barrera no es infalible, de hecho se puede fallar en detectar las causas de los errores lo que puede provocar su reincidencia y multiplicar sus efectos. Para Matus (1995) La capacidad de aprender de los errores no puede ser algo fortuito, al contrario, la misma debe ser institucionalizada en cada organización y potenciada mediante la formulación de procesos sistemáticos que permitan entender la naturaleza de los errores y trazar formas de acción que permitan disminuir sus efectos.
El error forma parte del desarrollo humano.
(De La Torre 2004)
La Cuarta Barrera aunque se argumenta en base a la capacidad aprender de los errores como una competencia natural del ser humano, exige necesariamente una preparación previa que articule el momento en que conocemos oportunamente el error y la explotación de este conocimiento a favor de nuestros planes y acciones futuras.
Si revisamos la historia de la ciencia, podemos ver como el error ha formado parte de un gran número de descubrimientos; la penicilina, el caucho vulcanizado, los rayos x, la radioactividad entre otros y otros.
Aprender de los errores será quizás la barrera más efectiva ante la pandemia del coronavirus. Primero, porque si analizamos el momento técnico operacional de acción contra los efectos de la pandemia pareciera que de una u otra manera en todas las instancias las demás barreras fueron vencidas, y segundo porque las acciones que se están tomando en la actualidad son producto de la revisión de los hechos del pasado reciente, es decir, en cada diferente ámbito del contexto global se toman y actualizan medidas que pudieran estar basadas en el ajuste de la acción anterior.
Bajo estas circunstancias, el optimismo pudiera apostar a que la incertidumbre generada por la pandemia nos lleve a los desaciertos de los cuales podamos aprender para encontrar las múltiples soluciones a los diversos retos que en este momento enfrentan nuestras organizaciones.
Bajo estas circunstancias, el optimismo pudiera apostar a que la incertidumbre generada por la pandemia nos lleve a los desaciertos de los cuales podamos aprender para encontrar las múltiples soluciones a los diversos retos que en este momento enfrentan nuestras organizaciones.
Referencias
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- Otros enlaces
- https://elpais.com/espana/2020-06-18/el-consejo-de-seguridad-nacional-minimizo-el-4-de-marzo-el-riesgo-la-pandemia.html
- https://cnnespanol.cnn.com/2020/03/23/el-coronavirus-trae-consigo-una-peligrosa-plaga-de-predicciones-del-fin-del-mundo/
- https://mercaba.org/TESORO/Agustin/R/san%20agustin%20-%2024%20sermones%2004.pdf