Gestión del cambio y del talento
"En toda organización es de esperar que existan personas que destacan por su talento superlativo aunque no siempre podrán desarrollarlo a plenitud desplegando su alta gama de recursos, llegando a frustrarse ante ambientes donde se subestima o ignora toda posibilidad de brillo potencial."
Desarrollo Organizacional
Jorge Fernández Ferreiro
PHD Psicología Industrial
PHD Psicología Industrial
Photo by Victor Serban on Unsplash
Gestión del cambio y del talento
La Gestión del Cambio es hoy una disciplina de rango Universitario de tipo superior (terciario), tanto de pre como de post grado en Universidades de tipo A tanto de habla hispana (Deusto, la más prestigiosa de España ; Alcalá de Henares; Oviedo; Nébrija; Talca y varias otras) y angloparlantes como la número uno en el ranking mundial, la afamada Harvard con cargas horarias mayores a 150 horas académicas y ameritando Créditos en una suma oscilante (dependiendo del Grado Académico, la Universidad, la Facultad de que se trate y la Carrera específica, a vía de ejemplos Economía ; Ingeniería Comercial ; Ingeniería Industrial ; Administración ; Sociología ; Psicología Organizacional, Laboral e Industrial y varias más).
Una Gestión del Cambio integral implica, en módulo dependiente y conexo, la Gestión del Talento Humano en aquélla dimensión de la constante transformación de la sociedad, la tecnología y la empresa.
Esta disciplina es parte crucial del moderno paradigma de gestión en las organizaciones, que padecen una continua y aceleradísima expansión y cambio del entorno, exigiéndose técnicas de avanzada en la interpretación, internalización, puesta en marcha y sostenimiento de los nuevos y mutantes principios.
La asignatura tiene como fin formar profesionales capaces de gestionar y liderar eficientemente equipos humanos que acepten un alto desafío con óptimo desempeño ; que sepan negociar en todo ámbito y momento resolviendo diferencias con solvencia técnica y moral enmarcados en un liderazgo ético, siendo capaces de motivar anticipándose al futuro con contribuciones en el ámbito personal, social y profesional.
Se entiende que el profesional de Gestión del Cambio debe ser capaz de promover proyectos colaborando en forma comprometida, responsable y ética a la consecución de objetivos a efectos de mejorar continuamente su competitividad en un entorno globalizado.
Una Gestión del Cambio integral implica, en módulo dependiente y conexo, la Gestión del Talento Humano en aquélla dimensión de la constante transformación de la sociedad, la tecnología y la empresa.
Esta disciplina es parte crucial del moderno paradigma de gestión en las organizaciones, que padecen una continua y aceleradísima expansión y cambio del entorno, exigiéndose técnicas de avanzada en la interpretación, internalización, puesta en marcha y sostenimiento de los nuevos y mutantes principios.
La asignatura tiene como fin formar profesionales capaces de gestionar y liderar eficientemente equipos humanos que acepten un alto desafío con óptimo desempeño ; que sepan negociar en todo ámbito y momento resolviendo diferencias con solvencia técnica y moral enmarcados en un liderazgo ético, siendo capaces de motivar anticipándose al futuro con contribuciones en el ámbito personal, social y profesional.
Se entiende que el profesional de Gestión del Cambio debe ser capaz de promover proyectos colaborando en forma comprometida, responsable y ética a la consecución de objetivos a efectos de mejorar continuamente su competitividad en un entorno globalizado.
Un espíritu emprendedor comprometerá sus recursos personales por iniciativa propia explotando todas las oportunidades imaginables en un contexto creativo, asumiendo todos los riesgos que ello comporta más aún en situaciones dificultosas o azarosas, haciendo a su equipo partícipe de su visión de futuro.
Esta materia propenderá a obtener de sus estudiosos resultados tangibles en la identificación de oportunidades que los cambios de entorno podrían ofrecer. De tal forma, traducirá esas oportunidades a cambios internos de conducta contagiable a sus colaboradores. Diseñará e impulsará proyectos que garanticen en lapsos prudenciales la sobrevivencia de la organización sin perder de vista los postulados de la mejora continua. Al conocer en profundidad los métodos de gestión, podrá hacer previsiones y planes de contingencias ante las diversas reacciones al cambio, en forma muy especial, la resistencia y reluctancia.
La competencia específica de gestionar y liderar los rendimientos de las diversas personas, diseñando procesos de coaching para sus colaboradores proponiendo guías conductuales de adecuación al cambio.
Las unidades didácticas implican la epistemología de la gestión del cambio, con su específica y especial nomenclatura proyectándolo hacia la gestión de conductas.
Se abordará la conducta individual y colectiva analizando instrumentos de fino corte como la gestión de las consecuencias ante los cambios abruptos o deficientemente comunicados, gestionando las aversiones, el miedo y sus naturales consecuencias como la resistencia activa o pasiva.
El coaching es habitualmente usado como herramienta innovadora, flexible, con claros puntos de impacto en los roles del líder, la dirección de los proyectos de cambio y la gestión de los recursos humanos.
Esta materia propenderá a obtener de sus estudiosos resultados tangibles en la identificación de oportunidades que los cambios de entorno podrían ofrecer. De tal forma, traducirá esas oportunidades a cambios internos de conducta contagiable a sus colaboradores. Diseñará e impulsará proyectos que garanticen en lapsos prudenciales la sobrevivencia de la organización sin perder de vista los postulados de la mejora continua. Al conocer en profundidad los métodos de gestión, podrá hacer previsiones y planes de contingencias ante las diversas reacciones al cambio, en forma muy especial, la resistencia y reluctancia.
La competencia específica de gestionar y liderar los rendimientos de las diversas personas, diseñando procesos de coaching para sus colaboradores proponiendo guías conductuales de adecuación al cambio.
Las unidades didácticas implican la epistemología de la gestión del cambio, con su específica y especial nomenclatura proyectándolo hacia la gestión de conductas.
Se abordará la conducta individual y colectiva analizando instrumentos de fino corte como la gestión de las consecuencias ante los cambios abruptos o deficientemente comunicados, gestionando las aversiones, el miedo y sus naturales consecuencias como la resistencia activa o pasiva.
El coaching es habitualmente usado como herramienta innovadora, flexible, con claros puntos de impacto en los roles del líder, la dirección de los proyectos de cambio y la gestión de los recursos humanos.
Se estudian en detalle en los cursos de post grado, los efectos de “schock” de futuro y las Curvas del Cambio (en fases negativas de Kubler-Ross) y en Curvas de fases positivas de Blanchard-Hersey, analizando las variables de la subjetividad y expectativas.
La comunicación integral juega un rol decisivo en la moderna gestión del cambio. No solamente en los individuos a través de la comunicación interpersonal con su riqueza de lenguajes verbales y no verbales, sino por los diversos modos de transmitir masivamente los objetivos de cada etapa de los diversos proyectos. Desde la confección de notas de interés, hasta posters o banners propagandísticos, la gestión adecuada del cambio tiene mucho que decir y aconsejar.
Así es como arribamos a la unión de la gestión integral del cambio con otra gestión: la del talento humano.
La comunicación integral juega un rol decisivo en la moderna gestión del cambio. No solamente en los individuos a través de la comunicación interpersonal con su riqueza de lenguajes verbales y no verbales, sino por los diversos modos de transmitir masivamente los objetivos de cada etapa de los diversos proyectos. Desde la confección de notas de interés, hasta posters o banners propagandísticos, la gestión adecuada del cambio tiene mucho que decir y aconsejar.
Así es como arribamos a la unión de la gestión integral del cambio con otra gestión: la del talento humano.
Cuidando Nuestro Talento Humano
En toda organización es de esperar que existan personas que destacan por su talento superlativo aunque no siempre podrán desarrollarlo a plenitud desplegando su alta gama de recursos, llegando a frustrarse ante ambientes donde se subestima o ignora toda posibilidad de brillo potencial.
Sin embargo, muchas empresas exitosas en términos de resultados visibles, desestiman el desarrollo de talentos de alto potencial como prioridad estratégica no haciendo tampoco esfuerzo alguno por captarlos, identificarlos, motivarlos y preservarlos fidelizándolos. Y muchos son los ejemplos históricos que nos permiten ratificar este aserto.
Una pesada herencia de la era industrial es la aplicación de prácticas en la gestión de personas ancladas en asfixiantes paradigmas de control administrativo, gestión por objetivos y análisis de indicadores, colocando el acento en el desarrollo de subprocesos como el reclutamiento y la selección de colaboradores de acuerdo a rígidas especificaciones de un rol o puesto de trabajo que en el desarrollo sistémico de capacidades singulares y excepcionales, habilidades peculiares y competencias “fuera de serie” que rara vez aparecen pero que generan miedos irracionales en algunos pseudo ejecutivos.
El talento despliega sus aptitudes de manera consistente, mostrando no sólo conocimiento, creatividad sino un profundo enamoramiento con lo que hace e idea a cada instante, superándose a diario. Brilla con luz propia al ser comparado con otras personas en roles similares o equivalentes, con alta motivación y compromiso aún mayor. Asimismo, lejos de aumentar los temores visualizados por los colegas “en la media gaussiana”, contribuye decididamente al desarrollo de otras personas con afabilidad y generosidad exenta de toda petulancia. Aprehende (aprende e incorpora) por iniciativa propia. Le encanta lo que hace. Y , sin dudas, está destinado en corto lapso a liderar equipos de alto desafío con un alto rendimiento incorporando otros profesionales talentosos y ávidos de emular mostrando coraje ante situaciones de complejidad desafiante.
Sin embargo, la falta de cuidados en todo instante por parte de ejecutivos ineptos (que siempre los hay en las organizaciones), causa, muy frecuentemente, la deserción de “los mejores” debido a la creciente desmoralización que cunde en ambientes como Stemateas ha definido como “personas y ambientes tóxicos”. Comienza por leves signos de descenso paulatino de la productividad, mermando su capacidad de crear, inventar, innovar, que muchas veces no son percibidos por sus “superiores” o, en forma clara, ignorándolos. Sin dudas, la cuenta de resultados de tales organizaciones arrojará en breve señales de alerta que, al procurarse las causas etiológicas, fácilmente apuntará hacia la ausencia del talento menospreciado.
Sería recomendable que tales organizaciones revisasen y cuestionen sus políticas, normas y procesos de la gestión de personas en general y de los talentos ubicables en particular.
Son varias las organizaciones que mantienen una evaluación de desempeño según curva normal de distribución aplicando un ajuste forzado en virtud del cual, profesionales valorados en los grados 1 al 5 se distribuyen en una curva normal de frecuencias que adoptan la ticita forma de campana (Gauss). De acuerdo a esta modalidad de distribución, la mayor parte de las personas tienden a exhibir un rendimiento promedio que se concentra a ambos lados de la mediana de la curva de distribución de frecuencias, perjudicando a talentos de alto potencial (polo derecho de la curva) cuya diferenciación respecto al colaborador promedio se visualiza como apenas marginal.
La Curva de Bell que distribuye el rendimiento de las personas evaluadas es hoy un mito más afín a una curva de distribución exponencial que a la tradicional de distribución normal de frecuencias. Esta conclusión se ve avalada por numerosos investigadores modernos con muestras muy significativas, muy segmentadas, concluyendo que el rendimiento de todos los Grupos (Equipos) antes de ser representado en una curva normal de frecuencias debería expresarse en una curva de distribución exponencial. Del análisis de esta apreciaremos que unas pocas personas, que corresponden a talentos de muy alto potencial, se desempeñan con una productividad varias veces mayor a la de colaboradores de rendimiento promedio. Esta inferencia resulta cierta cuando un ingeniero de software extremadamente talentoso despliega una productividad hasta diez veces mayor a la de un ingeniero promedio.
Sin embargo, muchas empresas exitosas en términos de resultados visibles, desestiman el desarrollo de talentos de alto potencial como prioridad estratégica no haciendo tampoco esfuerzo alguno por captarlos, identificarlos, motivarlos y preservarlos fidelizándolos. Y muchos son los ejemplos históricos que nos permiten ratificar este aserto.
Una pesada herencia de la era industrial es la aplicación de prácticas en la gestión de personas ancladas en asfixiantes paradigmas de control administrativo, gestión por objetivos y análisis de indicadores, colocando el acento en el desarrollo de subprocesos como el reclutamiento y la selección de colaboradores de acuerdo a rígidas especificaciones de un rol o puesto de trabajo que en el desarrollo sistémico de capacidades singulares y excepcionales, habilidades peculiares y competencias “fuera de serie” que rara vez aparecen pero que generan miedos irracionales en algunos pseudo ejecutivos.
El talento despliega sus aptitudes de manera consistente, mostrando no sólo conocimiento, creatividad sino un profundo enamoramiento con lo que hace e idea a cada instante, superándose a diario. Brilla con luz propia al ser comparado con otras personas en roles similares o equivalentes, con alta motivación y compromiso aún mayor. Asimismo, lejos de aumentar los temores visualizados por los colegas “en la media gaussiana”, contribuye decididamente al desarrollo de otras personas con afabilidad y generosidad exenta de toda petulancia. Aprehende (aprende e incorpora) por iniciativa propia. Le encanta lo que hace. Y , sin dudas, está destinado en corto lapso a liderar equipos de alto desafío con un alto rendimiento incorporando otros profesionales talentosos y ávidos de emular mostrando coraje ante situaciones de complejidad desafiante.
Sin embargo, la falta de cuidados en todo instante por parte de ejecutivos ineptos (que siempre los hay en las organizaciones), causa, muy frecuentemente, la deserción de “los mejores” debido a la creciente desmoralización que cunde en ambientes como Stemateas ha definido como “personas y ambientes tóxicos”. Comienza por leves signos de descenso paulatino de la productividad, mermando su capacidad de crear, inventar, innovar, que muchas veces no son percibidos por sus “superiores” o, en forma clara, ignorándolos. Sin dudas, la cuenta de resultados de tales organizaciones arrojará en breve señales de alerta que, al procurarse las causas etiológicas, fácilmente apuntará hacia la ausencia del talento menospreciado.
Sería recomendable que tales organizaciones revisasen y cuestionen sus políticas, normas y procesos de la gestión de personas en general y de los talentos ubicables en particular.
Son varias las organizaciones que mantienen una evaluación de desempeño según curva normal de distribución aplicando un ajuste forzado en virtud del cual, profesionales valorados en los grados 1 al 5 se distribuyen en una curva normal de frecuencias que adoptan la ticita forma de campana (Gauss). De acuerdo a esta modalidad de distribución, la mayor parte de las personas tienden a exhibir un rendimiento promedio que se concentra a ambos lados de la mediana de la curva de distribución de frecuencias, perjudicando a talentos de alto potencial (polo derecho de la curva) cuya diferenciación respecto al colaborador promedio se visualiza como apenas marginal.
La Curva de Bell que distribuye el rendimiento de las personas evaluadas es hoy un mito más afín a una curva de distribución exponencial que a la tradicional de distribución normal de frecuencias. Esta conclusión se ve avalada por numerosos investigadores modernos con muestras muy significativas, muy segmentadas, concluyendo que el rendimiento de todos los Grupos (Equipos) antes de ser representado en una curva normal de frecuencias debería expresarse en una curva de distribución exponencial. Del análisis de esta apreciaremos que unas pocas personas, que corresponden a talentos de muy alto potencial, se desempeñan con una productividad varias veces mayor a la de colaboradores de rendimiento promedio. Esta inferencia resulta cierta cuando un ingeniero de software extremadamente talentoso despliega una productividad hasta diez veces mayor a la de un ingeniero promedio.
Gestión del Cambio Organizacional en Grandes empresas
Empresas líderes del sector de tecnología de avanzada, han identificado y caracterizado talentos superlativos y les ofrecen retribuciones e incentivos muy por encima del promedio de mercado y excelentes oportunidades de desarrollo acordes al potencial calculado y a las que no suelen tener acceso un buen colaborador de talento promedial.
Una evaluación por grados (del 1 al 5, por ejemplo) que además distribuye con criterios de ajuste forzado a las personas valoradas, según una curva normal de frecuencias, acarrea dos efectos perversos para el clima laboral de la organización y la capacidad potencial para innovar talentos (“semillero” y “escuela” de los mismos), ahora frustrados y desmotivados. El primero de tales efectos se manifiesta cuando la mayoría de los colaboradores evaluados en grado tres no tienen mayores incentivos para mejorar su clasificación y tan solo los motiva la perspectiva de evitar ser penalizados por el sistema para permanecer en una organización que inhibe el justo y oportuno reconocimiento de sus talentos.
El segundo efecto perverso afecta a los Equipos de Alto Desafío con Alto Desempeño (ADAD) cuando alguno de sus integrantes, inevitablemente, resulte perjudicado luego que su evaluación haya sido corregida “a la baja” al aplicarse criterios de ajuste forzado usualmente vinculados a rigurosas políticas de control de costos.
Se propicia entonces, más la competencia entre los integrantes de un mismo equipo que el fomento de un genuino espíritu de colaboración que permita compartir y desarrollar una visión capaz de traducirse en innovación creativa de interesante valor para los negocios.
Microsoft hasta hace poco aplicaba un sistema de evaluación de desempeño por distribución forzada que afectó la vocación creadora, imaginativa, en la última década cuando más importante era sobrevivir y destacar conformando equipos de alto desempeño en ambientes de trabajo agradables y colaborativos propensos a la imaginación, a “crear”, a “soñar” (por ejemplo, poco mérito tiene mejorar la versión de Windows del siete al ocho. Sí es creativo el imaginar, diseñar e implementar un “bluetooth”). Muchos talentos migraron así de esa poderosa organización radicándose y aportando en otras empresas donde finalmente hallaron nuevas y mejores oportunidades para dar rienda suelta a su potencial de talento.
Las estructuras salariales basadas en criterios de equidad interna suelen establecer bandas retributivas excesivamente rígidas para definir cargos, roles o puestos de trabajo relegando la evaluación del potencial de talentos de los sujetos involucrados que se alejan de los promedios. La interacción con líderes de alto potencial debería contribuir a incrementar sensiblemente la calidad y la productividad a través de otorgarle oportunidades de expresión, demostraciones y desarrollo. La flexibilidad de la política salarial seguramente nos permitirá atraer, mantener y fidelizar a los mejores talentos del mercado.
Al hablar de profesionales extremadamente talentosos cuya aportación al valor de la empresa puede ser de dos a diez veces mayor a la de un profesional promedio, los criterios de equidad interna (aplicables a otro estilo de trabajadores con perfiles del puesto de trabajo bien definido en sus capacidades, habilidades y competencias) no deberían aplicar a ellos pués se arriesga caer en la progresiva desmoralización y posterior desvinculación emocional (“tanto me dá”) hacia su organización.
La habitual reticencia en aplicar un componente variable a la retribución monetaria, auténticamente proporcional a la productividad creativa desplegada, contribuye indudablemente a la fuga de talentos hacia empresas de la competencia (por afinidad por lo general) donde además gozarán de un “salario emocional” (revanchista) y nuevas oportunidades de desarrollo. Muchos dolorosos ejemplos tenemos en la historia empresarial acerca de hitos muy marcantes.
Por tanto, es altamente recomendable preservar a nuestros talentos otorgándoles posibilidades de acceder a roles de mayor visibilidad e influencia con oportunidades de perfeccionamiento, aprendizaje y crecimiento (desarrollo) personal.
El extraordinario rendimiento de equipos de fútbol de elite como el Barcelona o el Real Madrid es el resultado de tener en sus Equipos a auténticos superdotados de la disciplina como Lionel Messi o Cristiano Ronaldo. Ambas luminarias devengan una retribución mucho mayor que la de cualquier futbolista promedio y su extraordinario rendimiento en la cancha es el factor de éxito recurrente de estos equipos tanto nacional como internacionalmente.
Esta lógica la aplican empresas líderes que se valen de los mejores talentos del mercado para competir ventajosamente fundamentalmente en segmentos en procesos de innovación continua y muchas veces disruptivos.
Una evaluación por grados (del 1 al 5, por ejemplo) que además distribuye con criterios de ajuste forzado a las personas valoradas, según una curva normal de frecuencias, acarrea dos efectos perversos para el clima laboral de la organización y la capacidad potencial para innovar talentos (“semillero” y “escuela” de los mismos), ahora frustrados y desmotivados. El primero de tales efectos se manifiesta cuando la mayoría de los colaboradores evaluados en grado tres no tienen mayores incentivos para mejorar su clasificación y tan solo los motiva la perspectiva de evitar ser penalizados por el sistema para permanecer en una organización que inhibe el justo y oportuno reconocimiento de sus talentos.
El segundo efecto perverso afecta a los Equipos de Alto Desafío con Alto Desempeño (ADAD) cuando alguno de sus integrantes, inevitablemente, resulte perjudicado luego que su evaluación haya sido corregida “a la baja” al aplicarse criterios de ajuste forzado usualmente vinculados a rigurosas políticas de control de costos.
Se propicia entonces, más la competencia entre los integrantes de un mismo equipo que el fomento de un genuino espíritu de colaboración que permita compartir y desarrollar una visión capaz de traducirse en innovación creativa de interesante valor para los negocios.
Microsoft hasta hace poco aplicaba un sistema de evaluación de desempeño por distribución forzada que afectó la vocación creadora, imaginativa, en la última década cuando más importante era sobrevivir y destacar conformando equipos de alto desempeño en ambientes de trabajo agradables y colaborativos propensos a la imaginación, a “crear”, a “soñar” (por ejemplo, poco mérito tiene mejorar la versión de Windows del siete al ocho. Sí es creativo el imaginar, diseñar e implementar un “bluetooth”). Muchos talentos migraron así de esa poderosa organización radicándose y aportando en otras empresas donde finalmente hallaron nuevas y mejores oportunidades para dar rienda suelta a su potencial de talento.
Las estructuras salariales basadas en criterios de equidad interna suelen establecer bandas retributivas excesivamente rígidas para definir cargos, roles o puestos de trabajo relegando la evaluación del potencial de talentos de los sujetos involucrados que se alejan de los promedios. La interacción con líderes de alto potencial debería contribuir a incrementar sensiblemente la calidad y la productividad a través de otorgarle oportunidades de expresión, demostraciones y desarrollo. La flexibilidad de la política salarial seguramente nos permitirá atraer, mantener y fidelizar a los mejores talentos del mercado.
Al hablar de profesionales extremadamente talentosos cuya aportación al valor de la empresa puede ser de dos a diez veces mayor a la de un profesional promedio, los criterios de equidad interna (aplicables a otro estilo de trabajadores con perfiles del puesto de trabajo bien definido en sus capacidades, habilidades y competencias) no deberían aplicar a ellos pués se arriesga caer en la progresiva desmoralización y posterior desvinculación emocional (“tanto me dá”) hacia su organización.
La habitual reticencia en aplicar un componente variable a la retribución monetaria, auténticamente proporcional a la productividad creativa desplegada, contribuye indudablemente a la fuga de talentos hacia empresas de la competencia (por afinidad por lo general) donde además gozarán de un “salario emocional” (revanchista) y nuevas oportunidades de desarrollo. Muchos dolorosos ejemplos tenemos en la historia empresarial acerca de hitos muy marcantes.
Por tanto, es altamente recomendable preservar a nuestros talentos otorgándoles posibilidades de acceder a roles de mayor visibilidad e influencia con oportunidades de perfeccionamiento, aprendizaje y crecimiento (desarrollo) personal.
El extraordinario rendimiento de equipos de fútbol de elite como el Barcelona o el Real Madrid es el resultado de tener en sus Equipos a auténticos superdotados de la disciplina como Lionel Messi o Cristiano Ronaldo. Ambas luminarias devengan una retribución mucho mayor que la de cualquier futbolista promedio y su extraordinario rendimiento en la cancha es el factor de éxito recurrente de estos equipos tanto nacional como internacionalmente.
Esta lógica la aplican empresas líderes que se valen de los mejores talentos del mercado para competir ventajosamente fundamentalmente en segmentos en procesos de innovación continua y muchas veces disruptivos.
No deja de asombrar que en frecuentes oportunidades candidatos muy talentosos son descartados en los procesos selectivos de personas. Cuando hablamos de contratar para posiciones de liderazgo en proyectos de profunda transformación empresarial, es clave hacerlo con vistas al mejor talento existente y disponible en el mercado. La búsqueda se orientará hacia aquellos individuos apasionados por su tarea y que logran descollar con luz propia sin necesidad de auto o hétero propaganda.
En los procesos selectivos se utilizarán métodos cualitativos modernos como los “assessment centers”, simulaciones orientadas a la solución de problemas complejos inherentes al rol procurado, pruebas de laboratorio de psicometría altamente especializadas, procurando establecer los índices de fiabilidad en cuanto a condiciones favorables que aseguren su permanencia, motivación, creatividad, ideación y voluntad activa de permanecer y crecer junto a la empresa.
Existen casos emblemáticos de errores por la ignorancia u omisión de estos procesos como es el caso del fundador de WhatsApp recientemente adquirida por Facebook en diecinueve mil millones de dólares. Un talentoso ingeniero de software, con experiencia previa en Yahoo y Apple optó, sin éxito, en el año 2009 a una posición abierta en Facebook en el área de desarrollo de aplicaciones. Fue rechazado alegando el consabido “supracualificado” (“overqualified”). Su tentativa la registro en un tweet diciendo : “Facebook me rechazó. Fue una gran oportunidad de conectar con gente fantástica. Estoy esperando por la próxima aventura de mi vida”. Este histórico tweet preludia el nacimiento de WhatsApp como resultado de una brillante iniciativa emprendedora que cambió la historia de su vida y significó un desembolso multimillonario para quienes pudieron, con algo menos de miedo, envidia y recelos, haberlo incorporado como un talento. Este señor buscaba una nueva oportunidad para su destino. Fue rechazado y, cinco años más tarde, recibió tres mil millones de dólares en función de su participación accionaria en WhatsApp. Error muy costoso, como verán.
En los procesos selectivos se utilizarán métodos cualitativos modernos como los “assessment centers”, simulaciones orientadas a la solución de problemas complejos inherentes al rol procurado, pruebas de laboratorio de psicometría altamente especializadas, procurando establecer los índices de fiabilidad en cuanto a condiciones favorables que aseguren su permanencia, motivación, creatividad, ideación y voluntad activa de permanecer y crecer junto a la empresa.
Existen casos emblemáticos de errores por la ignorancia u omisión de estos procesos como es el caso del fundador de WhatsApp recientemente adquirida por Facebook en diecinueve mil millones de dólares. Un talentoso ingeniero de software, con experiencia previa en Yahoo y Apple optó, sin éxito, en el año 2009 a una posición abierta en Facebook en el área de desarrollo de aplicaciones. Fue rechazado alegando el consabido “supracualificado” (“overqualified”). Su tentativa la registro en un tweet diciendo : “Facebook me rechazó. Fue una gran oportunidad de conectar con gente fantástica. Estoy esperando por la próxima aventura de mi vida”. Este histórico tweet preludia el nacimiento de WhatsApp como resultado de una brillante iniciativa emprendedora que cambió la historia de su vida y significó un desembolso multimillonario para quienes pudieron, con algo menos de miedo, envidia y recelos, haberlo incorporado como un talento. Este señor buscaba una nueva oportunidad para su destino. Fue rechazado y, cinco años más tarde, recibió tres mil millones de dólares en función de su participación accionaria en WhatsApp. Error muy costoso, como verán.
Cuida tu organización, hazlo distinto
Gestionar el ciclo de vida del talento de alto potencial requiere aplicar un conjunto de políticas, normas y procesos que establezcan la diferenciación definitiva de estos talentos y los defina con un posicionamiento efectivo como agente clave de transformación, potenciando al máximo su potencial.
La capacidad de empresas líderes para atraer, conectar y desarrollar a los mejores profesionales del mercado, determinará su diferenciación de aquellas otras cuyos directivos aún no logran vislumbrar la importancia de gestionar sus talentos de alto potencial como clave del éxito de su estrategia empresarial.
La capacidad de empresas líderes para atraer, conectar y desarrollar a los mejores profesionales del mercado, determinará su diferenciación de aquellas otras cuyos directivos aún no logran vislumbrar la importancia de gestionar sus talentos de alto potencial como clave del éxito de su estrategia empresarial.
