TEORÍAS DE LIDERAZGO
¿Cuáles son las teorías que explican el liderazgo como fenómeno social?
Liderazgo
Original de
Bass & Stogdill
Handbook of Leadership (1990)
GuruX
Febrero 2021
Bass & Stogdill
Handbook of Leadership (1990)
GuruX
Febrero 2021
Contenido
- Teoría del Gran Hombre
- Teoría de los Rasgos
- Teoría Situacional
- Teorías Psicoanalíticas
- Teorías Políticas
- Teorías Humanísticas
- Teoría Eupsiquiana de Maslow
- Teorías Basadas en la Interacción
- Teorías Conductuales
- Teoría del Liderazgo Transformacional
Teorías de liderazgo: El Gran Hombre
Se basa en la creeencia de que "Los individuos en cada sociedad poseen diferentes grados de inteligencia, energía y fuerza moral, y en cualquier dirección en la que las masas puedan ser influenciadas para que vayan, siempre son dirigidas por unos pocos superiores"
Para muchos investigadores, la historia está formada por el liderazgo de los grandes hombres. Sin Moisés, los judíos se habrían quedado en Egipto. Sin Winston Churchill, los británicos se habrían rendido en 1940.
La Revolución Rusa habría tomado un rumbo diferente si Nikolai Lenin hubiera sido ahorcado por el Antiguo Régimen en lugar de exiliado. Los racionalistas del siglo dieciocho sintieron que la suerte debía agregarse a los atributos personales de los grandes hombres para determinar el curso de la historia.
Para los filósofos románticos, como Friedrich Nietzsche, una decisión repentina de un gran hombre podría alterar el curso de la historia, por ejemplo, la decisión de Thomas Jefferson de comprar Louisiana. Para William James (1880), las mutaciones de la sociedad se debieron a grandes hombres, quienes iniciaron el movimiento e impidieron que otros llevaran a la sociedad en otra dirección.
La historia del mundo, según James, es la historia de los Grandes Hombres; crearon lo que las masas pudieron lograr. Carlyle (1841) propone que los héroes tienden a reforzar el concepto del líder como una persona dotada de cualidades únicas que capturan la imaginación de las masas. El héroe contribuiría de alguna manera, sin importar dónde lo encontraran.
Para muchos investigadores, la historia está formada por el liderazgo de los grandes hombres. Sin Moisés, los judíos se habrían quedado en Egipto. Sin Winston Churchill, los británicos se habrían rendido en 1940.
La Revolución Rusa habría tomado un rumbo diferente si Nikolai Lenin hubiera sido ahorcado por el Antiguo Régimen en lugar de exiliado. Los racionalistas del siglo dieciocho sintieron que la suerte debía agregarse a los atributos personales de los grandes hombres para determinar el curso de la historia.
Para los filósofos románticos, como Friedrich Nietzsche, una decisión repentina de un gran hombre podría alterar el curso de la historia, por ejemplo, la decisión de Thomas Jefferson de comprar Louisiana. Para William James (1880), las mutaciones de la sociedad se debieron a grandes hombres, quienes iniciaron el movimiento e impidieron que otros llevaran a la sociedad en otra dirección.
La historia del mundo, según James, es la historia de los Grandes Hombres; crearon lo que las masas pudieron lograr. Carlyle (1841) propone que los héroes tienden a reforzar el concepto del líder como una persona dotada de cualidades únicas que capturan la imaginación de las masas. El héroe contribuiría de alguna manera, sin importar dónde lo encontraran.
La teoría del liderazgo del gran hombre es actualmente abrazada por aquellos que muestran cómo las corporaciones comerciales vacilantes son revertidas por líderes transformacionales, como Lee Iacocca, líderes militares como Douglas MacArthur y figuras políticas como John F. Kennedy son tratados de manera similar.
Martin Luther King es considerado el "gran hombre" cuyo liderazgo inspiró el movimiento de derechos civiles de los afroamericanos. Influenciado por el estudio de Galton (1869) sobre los antecedentes hereditarios de los grandes hombres, varios teóricos tempranos intentaron explicar el liderazgo sobre la base de la herencia.
Woods (1913) estudió 14 naciones durante períodos de cinco a diez siglos y encontró que las condiciones de cada reinado se aproximaban a las capacidades del gobernante. Los hermanos de los reyes (como resultado de la dotación natural, por supuesto) también tendieron a convertirse en hombres de poder e influencia. Woods concluyó que el hombre hace la nación y la moldea de acuerdo con sus habilidades.
Wiggam (1931) adelantó la proposición de que la supervivencia de los más aptos y el matrimonio mixto entre ellos produce una clase aristocrática que difiere biológicamente de las clases más bajas. Por tanto, una oferta adecuada de líderes superiores depende de una tasa de natalidad proporcionalmente alta entre las clases más capaces.
Teoría de liderazgo basada en los rasgos
Si el líder está dotado de cualidades superiores que lo diferencian de sus seguidores, debería ser posible identificar estas cualidades. Esta suposición dio lugar a las teorías de los rasgos del liderazgo (1) con la cual se pretendió explicar el liderazgo en términos de rasgos de personalidad y carácter.
Se realizaron diferentes investigaciones en el ámbito militar y en el contexto educativo de donde surgieron grandes listados de tales rasgos.
Hasta la década de 1940, la mayoría de las investigaciones sobre líderes y liderazgo se centraban en los rasgos individuales. En consecuencia se consideró que los líderes eran diferentes en varios atributos y rasgos de personalidad probados que los diferenciaba de los no-líderes.
Los investigadores se basaban sus trabajos en dos preguntas:
Se realizaron diferentes investigaciones en el ámbito militar y en el contexto educativo de donde surgieron grandes listados de tales rasgos.
Hasta la década de 1940, la mayoría de las investigaciones sobre líderes y liderazgo se centraban en los rasgos individuales. En consecuencia se consideró que los líderes eran diferentes en varios atributos y rasgos de personalidad probados que los diferenciaba de los no-líderes.
Los investigadores se basaban sus trabajos en dos preguntas:
- ¿Qué rasgos distinguen a los líderes de otras personas?
- ¿Cuál es el alcance de esas diferencias?
Teoría Situacional del Liderazgo
En oposición directa a los teóricos de los rasgos, los teóricos situacionales sugirieron que el liderazgo es una cuestión de demandas situacionales, es decir, los factores situacionales determinan quién emergerá como líder.
Teoría del liderazgo situacional
Particularmente favorece el situacionalismo sobre la teoría de que los líderes nacen, no se hacen. Según el situacionalismo, el líder es producto de la situación, no de la genética o de la biologia.
En Las Vidas Paralelas, Plutarco (c. 100 d. C.) sugire que por cada tipo de líder que surgió en Grecia, uno emergió en condiciones paralelas en Roma; así, Alejandro el Grande tuvo su contraparte en César. Los teóricos de los grandes hombres creen que todo es una cuestión de personalidad y desarrollo de la personalidad, que Alejandro y Cesar emergerían sin importar las condiciones que los rodearan.
Los situacionalistas en cambio, piensan de otra manera. Por ejemplo, buscan identificar aquellos estados de cosas que dieron lugar al surgimiento del "hombre sobre el caballo blanco", el dictador que aparece después de la agitación revolucionaria, la política caótica, la angustia social y económica y el debilitamiento de las instituciones tradicionales.
Teoría situacional
"El surgimiento de un gran líder es el resultado del tiempo, el lugar y las circunstancias"
Para Hegel, el gran hombre fue una expresión de las necesidades de su época. Lo que hizo el gran hombre fue automáticamente correcto porque cumplió con lo que se necesitaba.
El gran hombre en realidad no pudo evitar lo que hizo, ya que estaba dirigido y controlado por el entorno histórico. Por ejemplo, la necesidad de La paz civil obligó a Octavio a formar el Principado romano y destruir el republicanismo.
Para Herbert Spencer, las sociedades evolucionaron de manera uniforme, gradual y progresiva. Ningún gran hombre podría cambiar el curso de este desarrollo. La Guerra Civil estadounidense fue un choque inevitable causado por los intereses económicos en conflicto del Norte y del Sur.
El gran hombre en realidad no pudo evitar lo que hizo, ya que estaba dirigido y controlado por el entorno histórico. Por ejemplo, la necesidad de La paz civil obligó a Octavio a formar el Principado romano y destruir el republicanismo.
Para Herbert Spencer, las sociedades evolucionaron de manera uniforme, gradual y progresiva. Ningún gran hombre podría cambiar el curso de este desarrollo. La Guerra Civil estadounidense fue un choque inevitable causado por los intereses económicos en conflicto del Norte y del Sur.
Para Engels, Marx y sus sucesores, la necesidad económica hizo historia. Para estos deterministas económicos, había que superar los obstáculos para expandir la producción. Cuanto mayores sean los obstáculos, mayor será la necesidad y más capaz será el líder requerido.
Pero quién resultó ser era irrelevante (Hook, 1943).
Mumford (1909) estuvo de acuerdo en que los líderes que surgieron dependían de las habilidades y destrezas requeridas en el momento para resolver los problemas sociales prevalecientes. Aunque las habilidades y destrezas eran tanto innatas como adquiridas, el liderazgo, como tal, surgió de las fases organizadas del proceso social o de las formas habituales en las que las personas se adaptan entre sí.
Así, según los situacionalistas, la condición nacional determinó el desarrollo y surgimiento de grandes figuras militares. Para A. J. Murphy (1941), el liderazgo no residía en una persona sino que estaba en función de la ocasión. La situación requería ciertos tipos de acciones; el líder no inyectaba liderazgo sino que era el factor instrumental a través del cual se lograba una solución a un problema.
J. Schneider (1937) señaló que el número de grandes líderes militares en Inglaterra era proporcional al número de conflictos en los que estaba involucrada la nación.
Spiller (1929) llegó a la conclusión de que un estudio amplio del campo del progreso humano mostraría que el 95 por ciento del avance no estaba relacionado con los grandes hombres. Más bien, grandes hombres como Mahatma Gandhi alcanzaron un avance críticamente importante de una causa socialmente valorada, se dedicó a ella y se benefició enormemente del trabajo de muchos otros.
Bogardus (1918) presentó la propuesta de que el tipo de liderazgo que se desarrolla en un grupo está determinado por la naturaleza del grupo y los problemas que debe resolver.
Hocking (1924) fue aún más lejos al sugerir que el liderazgo reside en el grupo y se le da a los líderes solo cuando presentan un programa que el grupo está dispuesto a seguir.
Person (1928) adelantó dos hipótesis para explicar el liderazgo:
Bennis (1961) concluyó que las teorías para explicar quién emerge y triunfa como líder en una organización deben tener en cuenta las siguientes circunstancias:
Pero quién resultó ser era irrelevante (Hook, 1943).
Mumford (1909) estuvo de acuerdo en que los líderes que surgieron dependían de las habilidades y destrezas requeridas en el momento para resolver los problemas sociales prevalecientes. Aunque las habilidades y destrezas eran tanto innatas como adquiridas, el liderazgo, como tal, surgió de las fases organizadas del proceso social o de las formas habituales en las que las personas se adaptan entre sí.
Así, según los situacionalistas, la condición nacional determinó el desarrollo y surgimiento de grandes figuras militares. Para A. J. Murphy (1941), el liderazgo no residía en una persona sino que estaba en función de la ocasión. La situación requería ciertos tipos de acciones; el líder no inyectaba liderazgo sino que era el factor instrumental a través del cual se lograba una solución a un problema.
J. Schneider (1937) señaló que el número de grandes líderes militares en Inglaterra era proporcional al número de conflictos en los que estaba involucrada la nación.
Spiller (1929) llegó a la conclusión de que un estudio amplio del campo del progreso humano mostraría que el 95 por ciento del avance no estaba relacionado con los grandes hombres. Más bien, grandes hombres como Mahatma Gandhi alcanzaron un avance críticamente importante de una causa socialmente valorada, se dedicó a ella y se benefició enormemente del trabajo de muchos otros.
Bogardus (1918) presentó la propuesta de que el tipo de liderazgo que se desarrolla en un grupo está determinado por la naturaleza del grupo y los problemas que debe resolver.
Hocking (1924) fue aún más lejos al sugerir que el liderazgo reside en el grupo y se le da a los líderes solo cuando presentan un programa que el grupo está dispuesto a seguir.
Person (1928) adelantó dos hipótesis para explicar el liderazgo:
- Cualquier situación particular juega un papel importante en la determinación de la calidad de los lazos liderazgo y del líder para esa situación.
- Las cualidades en un individuo que una situación particular pueden determinarse como cualidades de liderazgo, son en sí mismas el producto de una sucesión de situaciones de liderazgo previas que han desarrollado y moldeado a ese individuo.
Bennis (1961) concluyó que las teorías para explicar quién emerge y triunfa como líder en una organización deben tener en cuenta las siguientes circunstancias:
- La burocracia impersonal.
- La organización informal y las relaciones interpersonales.
- La autocracia benevolente que estructura la relación entre superiores y subordinados.
- El diseño del trabajo que permite la autorrealización individual.
- La integración de metas individuales y organizacionales.
Teorías Psicoanaliticas del liderazgo
Muchos son los autores con orientación psicoanalítica que han abordado con profundidad el tema del liderazgo, entre ellos resaltan; Freud (1922), Erikson (1964), Frank (1939), Fromm (1941) y H. Levinson (1970).
Las interpretaciones favoritas concibieron al líder como una figura paterna, como una fuente de amor o miedo, como la encarnación del superyó y como la salida emocional para las frustraciones y la agresión destructiva de los seguidores (Wolman, 1971).
Freud (1913) propuso que los comienzos de la civilización requerían una lucha con el líder del clan primitivo. En su estudio de Moisés, Freud (1922/1939) trató de explicar el surgimiento del monoteísmo. Gran parte de esta teorización psicoanalítica sobre el liderazgo intentó explicar el comportamiento político del líder desde la primera infancia y los desarrollos familiares.
Así, para Freud y Bullitt (1932), Woodrow Wilson estaba obsesionado con su padre. Wilson enterró sus resentimientos hacia su elocuente e impresionante padre bajo su intensa idealización de él y puso en práctica públicamente sus fantasías privadas de grandeza cristiana al intentar convertirse en un grandioso nuevo salvador del mundo. Para Freud, el padre de familia definía el mundo psicológico del líder. Él es privado de todos líder, que media la "transición ... de lo interno a lo externo, de la psicología a la política" (Strozier y Offer, 1985, p. 43).
Para Fenichel (1945), la obediencia al "padre" proporcionaba protección. El padre podría convertirse en salvador en tiempos de crisis (Bychowski, 1948). Las figuras maternas pueden ser tan importantes como las figuras paternas. Las madres fuertes o los padres ausentes figuraron fuertemente en el desarrollo profesional de Franklin Delano Roosevelt, Douglas MacArthur y muchos otros líderes de clase mundial.
Las interpretaciones favoritas concibieron al líder como una figura paterna, como una fuente de amor o miedo, como la encarnación del superyó y como la salida emocional para las frustraciones y la agresión destructiva de los seguidores (Wolman, 1971).
Freud (1913) propuso que los comienzos de la civilización requerían una lucha con el líder del clan primitivo. En su estudio de Moisés, Freud (1922/1939) trató de explicar el surgimiento del monoteísmo. Gran parte de esta teorización psicoanalítica sobre el liderazgo intentó explicar el comportamiento político del líder desde la primera infancia y los desarrollos familiares.
Así, para Freud y Bullitt (1932), Woodrow Wilson estaba obsesionado con su padre. Wilson enterró sus resentimientos hacia su elocuente e impresionante padre bajo su intensa idealización de él y puso en práctica públicamente sus fantasías privadas de grandeza cristiana al intentar convertirse en un grandioso nuevo salvador del mundo. Para Freud, el padre de familia definía el mundo psicológico del líder. Él es privado de todos líder, que media la "transición ... de lo interno a lo externo, de la psicología a la política" (Strozier y Offer, 1985, p. 43).
Para Fenichel (1945), la obediencia al "padre" proporcionaba protección. El padre podría convertirse en salvador en tiempos de crisis (Bychowski, 1948). Las figuras maternas pueden ser tan importantes como las figuras paternas. Las madres fuertes o los padres ausentes figuraron fuertemente en el desarrollo profesional de Franklin Delano Roosevelt, Douglas MacArthur y muchos otros líderes de clase mundial.
Teorías políticas del liderazgo
Los precursores de esta distinción se encuentran en la diferenciación de Hook (1943) del hombre lleno de acontecimientos y el hombre que realiza los eventos. El accidentado líder político fue arrastrado por las mareas de la historia; El líder político organizador del evento inició las acciones que hicieron historia. El predecesor del presidente Lincoln, Buchanan, contentarse con permanecer y permitir que la Unión se desintegre lentamente; Lincoln estaba decidido a mantener unida a la Unión e invertir lo que en ese momento parecía ser el curso inexorable de la secesión sureña.
Los teóricos políticos, desde Platón en adelante, tenían explicaciones, explícitas o implícitas, y prescripciones para el liderazgo. El marxismo-leninismo, con su enfoque en la determinación económica del curso de la historia junto con la dictadura del proletariado, presentó fuertes mensajes sobre quién liderará y qué se espera de la dirección.
El liderazgo de la línea de masas de Mao Zedung fue mucho más explícito. Incorporaba condicionamiento operante, sensibilización en grupos reducidos, confesión y autocrítica y retroalimentación crítica. Para Mao, las ideas dispersas y no sistemáticas de las masas debían ser estudiadas para convertirlas en ideas concentradas y sistemáticas que el liderazgo debía retomar y explicar a las masas hasta que se comprometieran con las ideas y luego las implementaran y las explicaran.
La ideología nazi se centró en el principio del Führer. Según los nazis, la obediencia y la lealtad incondicional a los superiores produce el orden y la prosperidad que compartirían aquellos que fueran dignos de raza para participar en el Nuevo Orden. Las otras razas debían ser esclavizadas o exterminadas.
El culto al emperador en Japón y el fascismo en España, Italia y otros lugares tenían una mezcla similar de ideologías feudales, autoritarias y etnocéntricas. Como reyes con derechos divinos, como el Emperador de China que perseguía la Voluntad del Cielo, el dictador nacional no podía hacer nada malo, por lo que cada nivel sucesivo de liderazgo por debajo de él era igualmente infalible. Las decisiones de los superiores debían ser obedecidas, no cuestionadas.
En contraste, en el liderazgo adoptado en el mundo democrático, los representantes constitucionalmente electos son responsables ante sus electores por la toma de decisiones, que se basa por lo general en el voto de la mayoría, aunque los derechos de la minoría son respetados y protegidos.
El liderazgo de la línea de masas de Mao Zedung fue mucho más explícito. Incorporaba condicionamiento operante, sensibilización en grupos reducidos, confesión y autocrítica y retroalimentación crítica. Para Mao, las ideas dispersas y no sistemáticas de las masas debían ser estudiadas para convertirlas en ideas concentradas y sistemáticas que el liderazgo debía retomar y explicar a las masas hasta que se comprometieran con las ideas y luego las implementaran y las explicaran.
La ideología nazi se centró en el principio del Führer. Según los nazis, la obediencia y la lealtad incondicional a los superiores produce el orden y la prosperidad que compartirían aquellos que fueran dignos de raza para participar en el Nuevo Orden. Las otras razas debían ser esclavizadas o exterminadas.
El culto al emperador en Japón y el fascismo en España, Italia y otros lugares tenían una mezcla similar de ideologías feudales, autoritarias y etnocéntricas. Como reyes con derechos divinos, como el Emperador de China que perseguía la Voluntad del Cielo, el dictador nacional no podía hacer nada malo, por lo que cada nivel sucesivo de liderazgo por debajo de él era igualmente infalible. Las decisiones de los superiores debían ser obedecidas, no cuestionadas.
En contraste, en el liderazgo adoptado en el mundo democrático, los representantes constitucionalmente electos son responsables ante sus electores por la toma de decisiones, que se basa por lo general en el voto de la mayoría, aunque los derechos de la minoría son respetados y protegidos.
Los individuos en cada sociedad poseen diferentes grados de inteligencia, energía y fuerza moral, y en cualquier dirección en la que las masas puedan ser influenciadas para que vayan, siempre son dirigidas por unos pocos superiores .
Bass y Stogdills 1990
Bass y Stogdills 1990
Teorías Humanísticas del Liderazgo
Basadas en los ideales estadounidenses de democracia y libertades individuales, las teorías de McGregor, Argyris, Likert, Blake y Mouton, Maslow y Hersey y Blanchard se preocuparon por el desarrollo del individuo dentro de una organización eficaz y cohesiva.
El ser humano es por naturaleza un organismo motivado. La organización está estructurada y controlada por naturaleza. La función del liderazgo es modificar la organización para brindar libertad a las personas para que se den cuenta de su potencial motivacional para satisfacer sus necesidades y contribuir al logro de las metas organizacionales.
Bass y Stogdills 1990
Bass y Stogdills 1990
Teorías de liderazgo: madurez-inmadurezEn su teoría de madurez-inmadurez, Argyris (1957, 1962, 1964a) percibió un conflicto fundamental entre la organización y el individuo. Es la naturaleza de las organizaciones estructurar los roles de los miembros y controlar su desempeño en aras de lograr objetivos específicos. Es la naturaleza del individuo ser autodirigido y buscar la realización mediante el ejercicio de la iniciativa y la responsabilidad. Una organización será más eficaz cuando su liderazgo proporcione los medios mediante los cuales los seguidores pueden hacer una contribución creativa a ella como una consecuencia natural de sus necesidades de crecimiento, autoexpresión y madurez.
La mayoría de las organizaciones siguen un modelo unidireccional en la forma en que se supone que las personas se relacionan con los demás. El modelo contiene un lazo único o enlace unidireccional desde el más poderoso al menos poderoso. |
Liderazgo organizacional: la Teoría X y la Teoría Y.McGregor (1960, 1966) postuló dos tipos de Liderazgo organizacional: la Teoría X y la Teoría Y. La primera, basada en el supuesto de que las personas son pasivas y resistentes a las necesidades organizacionales, intenta dirigir y motivar a las personas para que se ajusten a estas necesidades. . La teoría Y, basada en el supuesto de que las personas ya poseen motivación y deseo de responsabilidad, intenta organizar las condiciones organizacionales de tal manera que les permita satisfacer sus necesidades mientras orienta sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos organizacionales. |
En este modelo, hay preferencia por (1) el control unilateral, (2) una orientación de ganar o perder hacia los demás, (3) un ocultamiento de los sentimientos y (4) una censura racional de la información, la libertad y la riesgo. Por el contrario, el modelo adoptado por Argyris (1983) es de doble bucle en el sentido de que comprende una (1) orientación al aprendizaje, (2) un entorno de baja defensa y alta información, y (3) control conjunto por parte de los más poderosos y los más poderosos. menos potente con una elección libre e informada. Este segundo modelo de doble bucle será más eficaz a largo plazo tanto para el individuo como para la organización.
Teoría del liderazgo según Likert
Likert (1961a, 1961b, 1967) sugirió que el liderazgo es un proceso relativo en el que los líderes deben tener en cuenta las expectativas, los valores y las habilidades interpersonales de aquellos con quienes interactúan. Los líderes deben presentar comportamientos y procesos organizacionales que los seguidores perciban como un apoyo a sus esfuerzos y a su sentido de valía personal. Los líderes involucrarán a los seguidores en la toma de decisiones que afecten su bienestar y trabajo. Utilizarán su influencia para promover el desempeño de la tarea y el bienestar personal de los seguidores y mejorarán la cohesión del grupo y la motivación de los miembros para ser productivos al proporcionar a los subordinados libertad para la toma de decisiones responsable y el ejercicio de la iniciativa.
Teorías de liderazgo: Preocupación por las personas y preocupación por la producción
Blake y Mouton (1964, 1965) conceptualizaron el liderazgo en términos de una cuadrícula de gestión en la que la preocupación por las personas representa un eje y la preocupación por la producción el otro eje. Los líderes pueden ser altos o bajos en ambos ejes, o pueden estar altos en uno y bajos en el otro. El líder que califica alto en ambos ejes desarrolla seguidores que están comprometidos con la realización del trabajo y tienen un sentido de interdependencia a través de un interés común en la organización.
La teoría eupsiquiana de Maslow
La teoría de Maslow de la gestión eupsiquiana (1965) se derivó de sus observaciones de las personas que trabajan en la industria. Maslow enfatizó que es importante que los gerentes desarrollen la autoestima y la salud psicológica de sus subordinados y enfatizó la necesidad de la autorrealización para que todos tengan la oportunidad de convertirse en lo que tenían la capacidad de ser. La gestión eupsiquiana distingue entre la persona que intenta ser un superior democrático y la que es espontáneamente democrática. De acuerdo con esta teoría, el inconsciente y las profundidades de la personalidad deben ser sondeados en la búsqueda de una gestión iluminada. Sobre la base de estos sondeos, se elegirán diferentes líderes para diferentes situaciones, como fue el caso de los indios Blackfoot. Por lo tanto, el poder debe otorgarse a un líder solo sobre una base ad hoc para la situación en la que está justificado. Dicho liderazgo no debe dejarse en manos de los que buscan a sí mismos con necesidades neuróticas de poder, sino que debe entregarse a aquellos que están mejor preparados para ser líderes en la situación designada: aquellos que pueden aclarar las cosas, que pueden hacer lo que sea necesario.
Teoría del ciclo de vida del liderazgo
La teoría del ciclo de vida del liderazgo de Hersey y Blanchard (1969a, 1972) sintetiza la cuadrícula gerencial de Blake y Mouton (1964), la tipología de eficacia tridimensional de Reddin (1977) y la teoría de madurez-inmadurez de Argyris (1964a). Según esta teoría, el comportamiento del líder está relacionado con la madurez de los subordinados. A medida que los subordinados maduran, el comportamiento del líder debe caracterizarse por un énfasis decreciente en la estructuración de tareas y un énfasis creciente en la consideración. A medida que los subordinados continúen madurando, debería haber una eventual disminución en la consideración. La madurez se define en términos de la experiencia de los subordinados, la motivación para lograr y la voluntad y capacidad para aceptar la responsabilidad ".
" El líder puede ser esto para uno y eso para otro, pero es solo en virtud de tener seguidores que él o ella es un líder " Nafe (1930)
Desde una orientación psicoanalítica, la propuesta de Redl (1942) se basa en que los procesos grupales instintivos y emocionales tener lugar alrededor de un miembro cuyo papel puede ser el de patriarca, líder, tirano, objeto de amor, objeto de agresión, organizador, seductor, héroe, mal ejemplo o buen ejemplo. Continuando en la misma línea, Zaleznik (1974) comparó a los líderes carismáticos con líderes de consenso.
Teoría del rol de líder
Según la teoría del rol del líder, las características del individuo y las demandas de la situación “interactúan de tal manera que permiten que una o quizás algunas personas emerjan como líderes. Los grupos se estructuran en términos de posiciones y roles durante el curso de las interacciones de los miembros. Un grupo se organiza en la medida en que adquiere posiciones y roles diferenciados. El liderazgo representa una o más de las posiciones diferenciadas en un grupo. Se espera que el ocupante de una posición de liderazgo desempeñe un papel que difiera de los roles de otros miembros del grupo. Los líderes se comportan de acuerdo con lo que se espera de ellos, y cómo perciben que se definen sus roles.
Las percepciones y expectativas del líder (y seguidor) de su rol se ven afectadas por las políticas y procedimientos formales de la organización, las comunicaciones informales con colegas, la experiencia pasada y sus propias necesidades y valores (Kahn & Quinn , 1970).
Los gerentes normalmente deben lidiar con conflictos entre las diferentes fuentes de información sobre sus roles. Otra línea de razonamiento afirma que lo que se prescribe habitualmente para el líder no es liderazgo; más bien, el liderazgo involucra solo las actividades discrecionales que realiza el líder cuando las prescripciones no le dicen qué hacer (Osborn y Hunt, 1975a). Por tanto, son los aspectos discrecionales del papel del líder los que deben enfatizarse.
Hunt, Osborn y Martin (1981, p. 3) presentaron una teoría bien sustentada para explicar por qué algunos líderes actúan eficientemente en respuesta "a oportunidades y problemas específicos para los que la unidad no está diseñada para manejar". Las reglas y procedimientos creados por la organización pueden hacer que el líder sea superfluo.
Hunt, Osborn y Martin (1981) predijeron y encontraron que se esperaba que los líderes en unidades en las que se usaban más reglas, políticas y procedimientos respondieran con un uso más discrecional de esas reglas y procedimientos, y realmente lo hicieron.
Jones (1983) analizó el papel del líder en términos de los controles que proporciona. Jones argumentó que dicho control del flujo de trabajo, de la forma en que se estructura la tarea y de la forma en que se formalizan los trabajos puede proporcionar al líder tanta influencia sobre lo que sucede como su capacidad para prometer o negar recompensas. y castigos.
Homans (1950) desarrolló una teoría del rol de liderazgo utilizando tres variables básicas: acción, interacción y sentimientos. Supuso que un aumento en la frecuencia de interacción de los miembros del grupo y su participación en actividades comunes estaba asociado con un aumento en sus sentimientos de agrado mutuo y en la claridad de las normas del grupo. Cuanto más alto sea el estatus de las personas dentro del grupo, más se acercarán sus actividades a las normas del grupo, más amplio será su rango de interacciones y mayor será el número de miembros del grupo para los que originarán interacciones.
Las percepciones y expectativas del líder (y seguidor) de su rol se ven afectadas por las políticas y procedimientos formales de la organización, las comunicaciones informales con colegas, la experiencia pasada y sus propias necesidades y valores (Kahn & Quinn , 1970).
Los gerentes normalmente deben lidiar con conflictos entre las diferentes fuentes de información sobre sus roles. Otra línea de razonamiento afirma que lo que se prescribe habitualmente para el líder no es liderazgo; más bien, el liderazgo involucra solo las actividades discrecionales que realiza el líder cuando las prescripciones no le dicen qué hacer (Osborn y Hunt, 1975a). Por tanto, son los aspectos discrecionales del papel del líder los que deben enfatizarse.
Hunt, Osborn y Martin (1981, p. 3) presentaron una teoría bien sustentada para explicar por qué algunos líderes actúan eficientemente en respuesta "a oportunidades y problemas específicos para los que la unidad no está diseñada para manejar". Las reglas y procedimientos creados por la organización pueden hacer que el líder sea superfluo.
Hunt, Osborn y Martin (1981) predijeron y encontraron que se esperaba que los líderes en unidades en las que se usaban más reglas, políticas y procedimientos respondieran con un uso más discrecional de esas reglas y procedimientos, y realmente lo hicieron.
Jones (1983) analizó el papel del líder en términos de los controles que proporciona. Jones argumentó que dicho control del flujo de trabajo, de la forma en que se estructura la tarea y de la forma en que se formalizan los trabajos puede proporcionar al líder tanta influencia sobre lo que sucede como su capacidad para prometer o negar recompensas. y castigos.
Homans (1950) desarrolló una teoría del rol de liderazgo utilizando tres variables básicas: acción, interacción y sentimientos. Supuso que un aumento en la frecuencia de interacción de los miembros del grupo y su participación en actividades comunes estaba asociado con un aumento en sus sentimientos de agrado mutuo y en la claridad de las normas del grupo. Cuanto más alto sea el estatus de las personas dentro del grupo, más se acercarán sus actividades a las normas del grupo, más amplio será su rango de interacciones y mayor será el número de miembros del grupo para los que originarán interacciones.
Teorías del logro del rol de liderazgo
Estas teorías intentan explicar quién emerge como líder de un grupo y por qué. Para Hemphill (1954), los líderes surgen en situaciones en las que los componentes de las tareas del grupo son interdependientes y están relacionados con la solución de un problema común entre los miembros del grupo. Para su teoría es fundamental el concepto de estructura en interacción o actividad de interacción predecible. La estructura de roles del grupo y la oficina del líder están definidas por expectativas institucionalizadas con respeto a esta iniciación de estructura en interacción.
La probabilidad de éxito de un intento de acto de liderazgo es una función de las percepciones de los miembros sobre su libertad para aceptar o rechazar la estructura sugerida en la interacción. Cuando tal estructura conduce a la solución de problemas mutuos, adquiere valor y refuerza la expectativa de que todos los miembros se ajustarán a ella. Por lo tanto, los actos de liderazgo inician la estructura en la interacción y el liderazgo exitoso es el acto de iniciar con éxito dicha estructura. En consonancia con Hemphill, Stogdill (1959) desarrolló una teoría de refuerzo de expectativas de tal logro de roles. Esta teoría intentó explicar el liderazgo emergente y persistente en grupos inicialmente no estructurados, así como qué es el liderazgo
y cómo surge.
A medida que los miembros del grupo interactúan y se involucran en el desempeño de tareas mutuas, refuerzan la expectativa de que sus acciones e interacciones continuarán de acuerdo con su desempeño anterior. Por lo tanto, los roles de los miembros se definen por expectativas mutuamente confirmadas de las actuaciones e interacciones que se les permitirá contribuir al grupo. El potencial de liderazgo de cualquier miembro se define por la medida en que él o ella inicia y mantiene la estructura en la interacción y la expectativa. Stein, Hoffman, Cooley y Pearse (1979) propusieron otro intento de explicar el surgimiento del
liderazgo y presentaron un modelo de valencia. De acuerdo con este modelo, los líderes emergentes son los miembros del grupo que están más dispuestos y son capaces de desempeñar los roles y funciones que le permiten al grupo cumplir con sus tareas y que guían y alientan a otros a Contribuir al proceso. Dicho liderazgo aparecerá en fases que son paralelas a las etapas de desarrollo grupal de Tuckman (1965): orientación, conflicto y emergencia.
La probabilidad de éxito de un intento de acto de liderazgo es una función de las percepciones de los miembros sobre su libertad para aceptar o rechazar la estructura sugerida en la interacción. Cuando tal estructura conduce a la solución de problemas mutuos, adquiere valor y refuerza la expectativa de que todos los miembros se ajustarán a ella. Por lo tanto, los actos de liderazgo inician la estructura en la interacción y el liderazgo exitoso es el acto de iniciar con éxito dicha estructura. En consonancia con Hemphill, Stogdill (1959) desarrolló una teoría de refuerzo de expectativas de tal logro de roles. Esta teoría intentó explicar el liderazgo emergente y persistente en grupos inicialmente no estructurados, así como qué es el liderazgo
y cómo surge.
A medida que los miembros del grupo interactúan y se involucran en el desempeño de tareas mutuas, refuerzan la expectativa de que sus acciones e interacciones continuarán de acuerdo con su desempeño anterior. Por lo tanto, los roles de los miembros se definen por expectativas mutuamente confirmadas de las actuaciones e interacciones que se les permitirá contribuir al grupo. El potencial de liderazgo de cualquier miembro se define por la medida en que él o ella inicia y mantiene la estructura en la interacción y la expectativa. Stein, Hoffman, Cooley y Pearse (1979) propusieron otro intento de explicar el surgimiento del
liderazgo y presentaron un modelo de valencia. De acuerdo con este modelo, los líderes emergentes son los miembros del grupo que están más dispuestos y son capaces de desempeñar los roles y funciones que le permiten al grupo cumplir con sus tareas y que guían y alientan a otros a Contribuir al proceso. Dicho liderazgo aparecerá en fases que son paralelas a las etapas de desarrollo grupal de Tuckman (1965): orientación, conflicto y emergencia.
Teoría del cambio reforzado
En una teoría propuesta por Bass (1960), el liderazgo es el esfuerzo observado de un miembro de un grupo para cambiar la motivación, comprensión o comportamiento de otros miembros. Se observará un cambio en otros miembros si el miembro iniciador tiene éxito. La motivación aumenta al cambiar las expectativas de los miembros de ser recompensados o castigados. Las personas se convierten en un grupo si la existencia del
grupo les resulta gratificante o les permite evitar el castigo. El comportamiento de los miembros del grupo cambia para aumentar las recompensas que reciben los miembros por su desempeño. Los líderes adquieren su posición en virtud de su capacidad percibida para reforzar el comportamiento de los miembros del grupo al otorgar o negar recompensas o castigos.
Dado que la eficacia del grupo se evalúa en términos de su capacidad para recompensar a sus miembros, se valora a los líderes cuando permiten que un grupo proporcione las recompensas esperadas. La congruencia del valor de estatus percibido por un líder de la posición ocupada y el valor de estima como persona sin importar la posición y la capacidad pueden explicar el éxito del líder. La inconsistencia genera conflicto y fracaso. Este énfasis en la congruencia se encuentra también en la teoría general de Halal (1974). Un estilo particular de liderazgo es congruente con tecnologías específicas de tareas y la motivación específica de los subordinados. Se produce una adaptación para lograr una mayor congruencia.
Bass argumentó que el surgimiento del liderazgo y lo que promovería la efectividad (el logro real de los miembros de sus metas de recompensa o la evitación del castigo) dependía de la interacción potencial en la situación: física, psicológica y distancia social entre individuos. La probabilidad de que los individuos interactúen depende del tamaño del grupo y la proximidad geográfica y social de los individuos, su oportunidad de contacto, intimidad y familiaridad, reciprocidad de estima y atracción, y homogeneidad de habilidades y actitudes. Monge y Kirste (1975) ampliaron el examen de la proximidad como una oportunidad de tiempo y espacio, mostrando nuevamente la asociación positiva de la proximidad con el potencial de interactuar, así como su contribución a la satisfacción con la interacción.
grupo les resulta gratificante o les permite evitar el castigo. El comportamiento de los miembros del grupo cambia para aumentar las recompensas que reciben los miembros por su desempeño. Los líderes adquieren su posición en virtud de su capacidad percibida para reforzar el comportamiento de los miembros del grupo al otorgar o negar recompensas o castigos.
Dado que la eficacia del grupo se evalúa en términos de su capacidad para recompensar a sus miembros, se valora a los líderes cuando permiten que un grupo proporcione las recompensas esperadas. La congruencia del valor de estatus percibido por un líder de la posición ocupada y el valor de estima como persona sin importar la posición y la capacidad pueden explicar el éxito del líder. La inconsistencia genera conflicto y fracaso. Este énfasis en la congruencia se encuentra también en la teoría general de Halal (1974). Un estilo particular de liderazgo es congruente con tecnologías específicas de tareas y la motivación específica de los subordinados. Se produce una adaptación para lograr una mayor congruencia.
Bass argumentó que el surgimiento del liderazgo y lo que promovería la efectividad (el logro real de los miembros de sus metas de recompensa o la evitación del castigo) dependía de la interacción potencial en la situación: física, psicológica y distancia social entre individuos. La probabilidad de que los individuos interactúen depende del tamaño del grupo y la proximidad geográfica y social de los individuos, su oportunidad de contacto, intimidad y familiaridad, reciprocidad de estima y atracción, y homogeneidad de habilidades y actitudes. Monge y Kirste (1975) ampliaron el examen de la proximidad como una oportunidad de tiempo y espacio, mostrando nuevamente la asociación positiva de la proximidad con el potencial de interactuar, así como su contribución a la satisfacción con la interacción.
Teorías de interacción
Teoría del intercambio Líder - Seguidor
La vinculación de díada vertical de Graen (1976), que posteriormente fue denominada intercambios líder-miembro, fue una de las muchas teorías de interacción que se basaron en el supuesto de que la interacción social representa una forma de intercambio. "Las teorías de intercambio proponen que los miembros del grupo hagan contribuciones a un costo para ellos mismos y reciben beneficios a un costo para el grupo u otros miembros. La interacción continúa porque los miembros encuentran que el intercambio social es mutuamente gratificante."
Blau (1964) comenzó con el hecho de que la mayoría de la gente considera ser elevado a una posición de alto estatus para ser gratificante y que también es gratificante para los miembros asociarse con sus líderes de alto estatus. Pero los líderes tienden a agotar su poder cuando los miembros han cumplido con sus obligaciones con los líderes. Los líderes que reponen su poder por re-otorgando valiosos servicios al grupo. Se benefician tanto como cualquier otra persona de seguir sus buenas sugerencias, en lugar de las más vagas de otra persona.
El cumplimiento que las aportaciones de los líderes les reportan constituye una plusvalía del liderazgo.
A. Jacobs (1970) formuló una teoría del intercambio social y la reforzó con una amplia gama de hallazgos de investigación. Según Jacobs, el grupo proporciona al líder un estatus y estima a cambio de las contribuciones únicas del líder al logro de las metas del grupo. Las relaciones de autoridad en las organizaciones formales definen las expectativas de rol que permiten a los miembros del grupo realizar sus tareas e interactuar sin el uso del poder. El liderazgo implica una relación de intercambio equitativa entre el líder y los seguidores. Cuando las obligaciones de los roles se reconocen mutuamente, cada parte puede satisfacer las expectativas de la otra sobre una base equitativa. El intercambio puede construirse sobre las diferencias de poder
entre el líder y el dirigido (Lasswell y Kaplan, 1950).
Blau (1964) comenzó con el hecho de que la mayoría de la gente considera ser elevado a una posición de alto estatus para ser gratificante y que también es gratificante para los miembros asociarse con sus líderes de alto estatus. Pero los líderes tienden a agotar su poder cuando los miembros han cumplido con sus obligaciones con los líderes. Los líderes que reponen su poder por re-otorgando valiosos servicios al grupo. Se benefician tanto como cualquier otra persona de seguir sus buenas sugerencias, en lugar de las más vagas de otra persona.
El cumplimiento que las aportaciones de los líderes les reportan constituye una plusvalía del liderazgo.
A. Jacobs (1970) formuló una teoría del intercambio social y la reforzó con una amplia gama de hallazgos de investigación. Según Jacobs, el grupo proporciona al líder un estatus y estima a cambio de las contribuciones únicas del líder al logro de las metas del grupo. Las relaciones de autoridad en las organizaciones formales definen las expectativas de rol que permiten a los miembros del grupo realizar sus tareas e interactuar sin el uso del poder. El liderazgo implica una relación de intercambio equitativa entre el líder y los seguidores. Cuando las obligaciones de los roles se reconocen mutuamente, cada parte puede satisfacer las expectativas de la otra sobre una base equitativa. El intercambio puede construirse sobre las diferencias de poder
entre el líder y el dirigido (Lasswell y Kaplan, 1950).
Los líderes e innovadores son extrovertidos, pero los líderes también son ambiciosos, emprendedores y resueltos, mientras que los innovadores son aventureros, progresivos y versátiles. Los santos y los artistas son introvertidos, pero aunque los santos son firmes, dignos de confianza y desinteresados, los artistas son complejos, imaginativos y sensibles. Los líderes y los santos aceptan las normas; innovadores y artistas los cuestionan.
Teoría Comunicacional del Liderazgo
Las comunicaciones y la retórica proporcionan otro punto de partida para las teorías sobre las interacciones líder-seguidor. Por ejemplo, Sharf (1978) creó un marco retórico basado en una teoría de Burke (1969) para analizar Analizar el éxito relativo de los líderes emergentes en grupos pequeños para obtener la cooperación de los otros miembros de los grupos y resolver la lucha por el estatus de liderazgo. Cuando se aplica a discusiones grabadas de grupos de trabajo pequeños y sin líderes, los análisis revelan la importancia de ir más allá de las divisiones simbólicas en el surgimiento del liderazgo.
Teorías Conductuales del Liderazgo
Teorías de liderazgo basadas en el comportamiento de los individuos
Ya para el año 1929, Aaronovich y Khotin (1929) proponían el uso del refuerzo diferencial con claves para alterar el comportamiento de liderazgo de los monos al descubrir cajas de comida. Mawhinney y Ford (1977) reinterpretaron la teoría camino-meta en términos de condicionamiento operante. W. E. Scott (1977) vio la necesidad de reemplazar la concepción de que el liderazgo se debe a la influencia o persuasión por un análisis de los comportamientos observables de los líderes que cambian el comportamiento de los subordinados.
Todas las teorías del comportamiento enfatizaron el refuerzo y hacer que la recepción de recompensas o la evitación del castigo dependa de que el subordinado se comporte como se requiere.
Según Davis y Luthans (1979): El comportamiento del líder es una señal para evocar el comportamiento de tarea del subordinado. El comportamiento de la tarea del subordinado, a su vez, puede actuar como una consecuencia para el líder que, a su vez, refuerza, castiga o extingue el comportamiento posterior del líder. Del mismo modo, el sub- La conducta de ordenada tiene sus propias consecuencias que sirven para reforzar, castigar o extinguir esta conducta. Las consecuencias para la conducta del subordinado pueden estar relacionadas con la conducta subsiguiente del líder, con el trabajo en sí y sus resultados, o con otros miembros de la organización.
Los supervisores no causan directamente el comportamiento de los subordinados; simplemente preparan la ocasión o proporcionan un estímulo discriminativo para evocarla. El comportamiento de los subordinados depende de sus consecuencias. Las señales ambientales, los estímulos discriminativos, los comportamientos y las consecuencias forman una contingencia conductual para el análisis.
Pero Davis y Luthans dejaron espacio para que los procesos cognitivos entraran en el escenario "para asignar conceptos a la conducta e inferir relaciones entre eventos". Su análisis funcional de la dinámica líder-subordinado utiliza el modelo S-O-B-C de Luthans (1977), en el que S es el estímulo antecedente, O son los
procesos encubiertos del organismo, B es el comportamiento y C es la consecuencia.
Sims (1977) llevó a cabo una de las muchas investigaciones que demostró que la conducta positiva y gratificante de un líder mejorará el desempeño de un subordinado, especialmente si la recompensa depende de la calidad o cantidad del desempeño. Otros modelos y teorías de comportamiento se concentraron en las reacciones de los seguidores.
Por ejemplo, Sheridan, Kerr y Abelson (1981) desarrollaron un modelo para representar interacciones extremas, en lugar de ordinarias, líder-subordinado. El comportamiento diario del líder puede ser relativamente poco importante para la relación supervisor-subordinado en comparación con el comportamiento del líder cuando un subordinado experimenta una demanda intensa o cuando el líder experimenta una respuesta muy inesperada. Este modelo muestra que los subordinados pueden acostumbrarse tanto a la actividad de liderazgo frecuente que los efectos de esta actividad son mínimos e incluso moderadores.
Teoría del Liderazgo Transformacional
Para el año 1960, el paradigma dominante para el estudio del liderazgo había evolucionado de la investigación sobre los rasgos y situaciones que afectan al liderazgo a algo más dinámico. Ahora se consideraba que el liderazgo dependía de una condición de rasgos y situaciones que implicaban una transacción o intercambio entre el líder y el dirigido (Hollander, 1986).
Desde este punto de vista, los líderes intercambian promesas de recompensas y beneficios a los subordinados por el cumplimiento de los acuerdos de éstos con el líder. Incluso los psicoanalistas concibieron a los seguidores como una obediencia al líder para obtener el amor del líder. Freud (1922) sugirió que había más en el concepto de liderazgo que un mero intercambio. Porque el líder encarna los ideales del seguidor con los que el seguidor se identifica.
Barnard (1938) señaló que la lealtad personal era más poderosa que los "incentivos tangibles". Pero junto con Downton (1973), Burns (1978) presentó el nuevo paradigma del líder transformacional frente al transaccional.
Desde este punto de vista, los líderes intercambian promesas de recompensas y beneficios a los subordinados por el cumplimiento de los acuerdos de éstos con el líder. Incluso los psicoanalistas concibieron a los seguidores como una obediencia al líder para obtener el amor del líder. Freud (1922) sugirió que había más en el concepto de liderazgo que un mero intercambio. Porque el líder encarna los ideales del seguidor con los que el seguidor se identifica.
Barnard (1938) señaló que la lealtad personal era más poderosa que los "incentivos tangibles". Pero junto con Downton (1973), Burns (1978) presentó el nuevo paradigma del líder transformacional frente al transaccional.
El líder transformacional pide a los seguidores que trasciendan sus propios intereses por el bien del grupo, la organización o la sociedad; considerar sus necesidades a largo plazo para desarrollarse, en lugar de sus necesidades del momento; y ser más consciente de lo que es realmente importante. Por tanto, los seguidores se convierten en líderes.
Burns concibió a los líderes como transformacionales o transaccionales, pero el paradigma fue modificado por Bass (1985a, 1985b), quien propuso que el liderazgo transformacional aumenta los efectos del liderazgo transaccional en los esfuerzos, la satisfacción y la eficacia de los subordinados.
Muchos de los grandes líderes transformadores, incluidos Abraham Lincoln, Franklin Delano Roosevelt y John F. Kennedy, no rehuyeron ser tanto transaccionales como transformadores. Pudieron conmover a la nación y jugar a la política mezquina. El análisis de Waldman y Bass (1985) de encuestas a altos oficiales militares y gerentes de negocios confirmó la fidelidad del modelo. |
Evidencia del liderazgo transformacionalEntre 90 líderes transformacionales, Bennis (1984) encontró evidencia de competencia para gestionar la atención y el significado, articular visiones de lo que era posible y potenciar el efecto colectivo de su liderazgo. |
Tichy y Devanna (1986) describieron la naturaleza híbrida del liderazgo transformacional. Según ellos, el liderazgo transformacional no se debe solo al carisma. Es un proceso conductual que se puede aprender y gestionar. Es un proceso de liderazgo que es sistemático, que consiste en la búsqueda intencionada y organizada de cambios, el análisis sistemático y la capacidad de mover recursos de áreas de menor a mayor formación de productividad para producir una transformación estratégica.
Estudios analíticos de factores han sugerido que el liderazgo transformacional puede organizarse conceptualmente en cuatro dimensiones correlacionadas: liderazgo carismático, liderazgo inspirador, estimulación intelectual y consideración individualizada.
Hater y Bass (1988) y Yammarino y Bass (1988) demostraron que, según la opinión de un líder, sus subordinados, colegas y superiores, los factores de transformación se correlacionan más con la eficacia del líder que la práctica de la recompensa contingente. La recompensa contingente, a su vez, se correlaciona más con la efectividad del líder que la gestión reactiva por excepción y el castigo contingente. La satisfacción con el líder sigue un patrón similar (Bass y Avolio, 1989).
El liderazgo transtormacional está más cerca del prototipo de liderazgo que las personas tienen en mente cuando describen a su líder ideal y es más probable que proporcione un modelo a seguir con el que los subordinados quieran identificarse (Bass y Avolio, 1988). En la práctica, esto significa que los líderes desarrollan en sus subordinados una expectativa de alto desempeño en lugar de simplemente dedicar tiempo a elogiarlos o reprenderlos (Gilbert, 1985).
Para Bradford y Cohen (1984), el gerente debe ser más que un héroe de la competencia técnica y la capacidad organizativa. Debe convertirse en un desarrollador de personas y un constructor de equipos.
Estudios analíticos de factores han sugerido que el liderazgo transformacional puede organizarse conceptualmente en cuatro dimensiones correlacionadas: liderazgo carismático, liderazgo inspirador, estimulación intelectual y consideración individualizada.
Hater y Bass (1988) y Yammarino y Bass (1988) demostraron que, según la opinión de un líder, sus subordinados, colegas y superiores, los factores de transformación se correlacionan más con la eficacia del líder que la práctica de la recompensa contingente. La recompensa contingente, a su vez, se correlaciona más con la efectividad del líder que la gestión reactiva por excepción y el castigo contingente. La satisfacción con el líder sigue un patrón similar (Bass y Avolio, 1989).
El liderazgo transtormacional está más cerca del prototipo de liderazgo que las personas tienen en mente cuando describen a su líder ideal y es más probable que proporcione un modelo a seguir con el que los subordinados quieran identificarse (Bass y Avolio, 1988). En la práctica, esto significa que los líderes desarrollan en sus subordinados una expectativa de alto desempeño en lugar de simplemente dedicar tiempo a elogiarlos o reprenderlos (Gilbert, 1985).
Para Bradford y Cohen (1984), el gerente debe ser más que un héroe de la competencia técnica y la capacidad organizativa. Debe convertirse en un desarrollador de personas y un constructor de equipos.
¿Te ha sido útil este contenido?
Recuerda que el único bien que compartido se multiplica es el conocimiento. Multipliquemos el conocimiento vía
Recuerda que el único bien que compartido se multiplica es el conocimiento. Multipliquemos el conocimiento vía
Referencias
(1) (Kohs & Irle, 1920). L. L. Bernard (1926), Bingham (1927), Tead (1929), Page (1935) y Kilbourne (1935)
Bass & Stogdill. (1990). Handbook of leadership: Theory, research & managerial applications. The Free Press. New York
(1) (Kohs & Irle, 1920). L. L. Bernard (1926), Bingham (1927), Tead (1929), Page (1935) y Kilbourne (1935)
Bass & Stogdill. (1990). Handbook of leadership: Theory, research & managerial applications. The Free Press. New York