Diáspora, ¿Un problema para las organizaciones?
La gente se va y las organizaciones tanto públicas como privadas no pueden hacer nada para retener a su personal o… ¿Si Pueden?
Desarrollo Organizacional
Pavel Prada
Director Stratege Consultores C.A
Director Stratege Consultores C.A
En meses anteriores publicamos un artículo sobre la retención de personal en el contexto venezolano, desde una postura lineal y pragmática, directa, basada en los lineamientos tradicionales para la retención de personal. En esa publicación se presentaron propuestas que podían ser ajustadas según cada caso y que además un buen número de ellas ya conformaban parte de las nuevas prácticas de algunas organizaciones.
Pero…
¿Qué pasa si no es suficiente?
¿Qué pasa si; Ya equilibraste los sueldos con una bonificación en divisas y te estás encargando del transporte del personal y todavía así la gente se va?
¿Qué pasa si no es suficiente?
¿Qué pasa si; Ya equilibraste los sueldos con una bonificación en divisas y te estás encargando del transporte del personal y todavía así la gente se va?
Asumir la rotación de personal en el contexto venezolano como un problema por el cual transitan las organizaciones que hacen vida en el país pasa por la revisión de los argumentos históricos, políticos, económicos y sociales que sustentan la realidad nacional desde todas sus perspectivas, asumiendo los aciertos y las distorsiones como elementos para la toma de decisiones. No hacerlo así, conllevaría una postura simplista que no procuraría avances en la resolución de este problema. De modo que, dar una especial atención en cada caso, pudiera ser el punto de partida para un accionar disruptivo que vaya mas allá de los paradigmas tradicionales.
"Si no puedes solucionar un problema, es porque estas siguiendo las reglas del juego" Paul Arden
Culpar a la “situación país” muy probablemente no va ayudar nuestras organizaciones a salir de las posiciones que juegan en la actualidad, esto sería como culpar a los demás por lo que hacemos o dejamos de hacer. Ojo, esto no quiere decir que no hay que reconocer los efectos del entorno país que a diario vivimos los venezolanos y nuestras organizaciones, por el contrario, nuestro planteamiento sugiere adoptar una postura evolucionista en la cual, partiendo de la premisa de que las organizaciones son como seres vivos que sufren importantes cambios en su interacción con el medio ambiente (Contreras y Crespo 2005), podamos entonces ser capaces de adaptarnos a las nuevas condiciones ambientales, incluso si esto implica mutar genéticamente.
En este sentido, pareciera que la interacción actual de las organizaciones con el contexto venezolano los estaría llevando a jugar en un modo de “supervivencia” en donde según la corriente de pensamiento darwinista sólo aquellos capaces de adaptarse a las nuevas condiciones ambientales, sobrevivirán.
En este sentido, pareciera que la interacción actual de las organizaciones con el contexto venezolano los estaría llevando a jugar en un modo de “supervivencia” en donde según la corriente de pensamiento darwinista sólo aquellos capaces de adaptarse a las nuevas condiciones ambientales, sobrevivirán.
¿QUE HACER ENTONCES?
En primera instancia lo que se debe hacer es reconocer que las acciones y modelos adoptados hasta ahora para retener al recurso humano, no han brindado los resultados esperados, y que el problema de la rotación de personal persiste a pesar de los intentos fallidos por resolverlo.
En segundo lugar, corresponde tomar la decisión de actuar diferente; actuar con una forma de acción disruptiva, no tradicional, no lineal; algo así como pensar fuera de la caja, abrir la mente a nuevas ideas, dejar que el ingenio del pensamiento estratégico se desarrolle sin limitantes ni restricciones que condicionen o regulen las acciones induciendo recaídas en los paradigmas anteriores.
En segundo lugar, corresponde tomar la decisión de actuar diferente; actuar con una forma de acción disruptiva, no tradicional, no lineal; algo así como pensar fuera de la caja, abrir la mente a nuevas ideas, dejar que el ingenio del pensamiento estratégico se desarrolle sin limitantes ni restricciones que condicionen o regulen las acciones induciendo recaídas en los paradigmas anteriores.
Un ejemplo clásico del pensamiento no lineal se puede tomar de la historia militar al revisar el comportamiento de los ejércitos de los siglos XVIII Y XIX. En aquel tiempo los combates se realizaban en formaciones cerradas de soldados alineados hombro con hombro en frente de su enemigo, y de manera reciproca actuaban igualmente los contrarios.
Una batalla típica consistía en un intercambio de disparos entre las dos formaciones, en donde la formación que perdiera más líneas y viera mermada sus fuerzas empezaba a retroceder y a huir de un posterior ataque con bayonetas.
El pensamiento disruptivo, no lineal, se hizo evidente en el éxito alcanzado por los soldados norteamericanos cuando en el inicio de su guerra de independencia cambiaron la forma de enfrentarse a los ingleses, estos soldados desarticularon las formaciones tradicionales y desarrollaron tácticas que implicaban esconderse detrás de los arboles o echar cuerpo a tierra para evitar ser un blanco fácil, a partir de allí la guerra se hizo de forma diferente y obtuvieron resultados diferentes.
Lo que queremos expresar con este ejemplo, es que hay que adoptar medidas que estén fuera de las reglas mentales de los paradigmas tradicionales para poder obtener resultados diferentes
Una batalla típica consistía en un intercambio de disparos entre las dos formaciones, en donde la formación que perdiera más líneas y viera mermada sus fuerzas empezaba a retroceder y a huir de un posterior ataque con bayonetas.
El pensamiento disruptivo, no lineal, se hizo evidente en el éxito alcanzado por los soldados norteamericanos cuando en el inicio de su guerra de independencia cambiaron la forma de enfrentarse a los ingleses, estos soldados desarticularon las formaciones tradicionales y desarrollaron tácticas que implicaban esconderse detrás de los arboles o echar cuerpo a tierra para evitar ser un blanco fácil, a partir de allí la guerra se hizo de forma diferente y obtuvieron resultados diferentes.
Lo que queremos expresar con este ejemplo, es que hay que adoptar medidas que estén fuera de las reglas mentales de los paradigmas tradicionales para poder obtener resultados diferentes
RECOMENDACIONES
Ofrecer recomendaciones basadas en soluciones genéricas ante un problema como la rotación de personal en un contexto tan complejo como lo es el caso venezolano sería incongruente con el espíritu de esta publicación, porque de una u otra forma se estarían estableciendo reglas generales para atender casos particulares, en otras palabras cada organización es diferente y merece un estudio situacional particular para que puedan surgir las ideas propias que den resolución a sus problemas.
Sin embargo, Una base para iniciar el abordaje del problema sería hacer un ejercicio de contextualización de tu organización, en la cual se transite por todos los niveles desembocando en una descripción de la situación actual que te permita visualizar en profundidad la naturaleza de los problemas a los cuales se enfrenta tu equipo de trabajo y por los cuales han decidido formar parte de la diáspora venezolana.
Estos datos provenientes de diferentes puntos de vista, te permitirán definir una situación inicial, que describa el contexto de tu organización y su origen, generando un punto de partida para el análisis situacional del cual surgirán esas decisiones distintivas que puedan desembocar en acciones y resultados diferentes, siempre alineados con los intereses de tu organización.
También se puede añadir como recomendación, la consideración de adoptar múltiples formas de acción por objetivos, es decir actuar en varias trayectorias, con diferentes recursos, pero con el esfuerzo dirigido a un solo fin; La retención del personal en nuestra organización. Recordemos que la redundancia es una valiosa herramienta en la gerencia de la gente y además es una de las bases del pensamiento no lineal.
Un ejemplo de redundancia se puede ver cuando acompañamos las compensaciones económicas con otras acciones de naturaleza diferente, como un seguro medico ampliado, programas de mejoramiento profesional entre otros.
Ofrecer recomendaciones basadas en soluciones genéricas ante un problema como la rotación de personal en un contexto tan complejo como lo es el caso venezolano sería incongruente con el espíritu de esta publicación, porque de una u otra forma se estarían estableciendo reglas generales para atender casos particulares, en otras palabras cada organización es diferente y merece un estudio situacional particular para que puedan surgir las ideas propias que den resolución a sus problemas.
Sin embargo, Una base para iniciar el abordaje del problema sería hacer un ejercicio de contextualización de tu organización, en la cual se transite por todos los niveles desembocando en una descripción de la situación actual que te permita visualizar en profundidad la naturaleza de los problemas a los cuales se enfrenta tu equipo de trabajo y por los cuales han decidido formar parte de la diáspora venezolana.
Estos datos provenientes de diferentes puntos de vista, te permitirán definir una situación inicial, que describa el contexto de tu organización y su origen, generando un punto de partida para el análisis situacional del cual surgirán esas decisiones distintivas que puedan desembocar en acciones y resultados diferentes, siempre alineados con los intereses de tu organización.
También se puede añadir como recomendación, la consideración de adoptar múltiples formas de acción por objetivos, es decir actuar en varias trayectorias, con diferentes recursos, pero con el esfuerzo dirigido a un solo fin; La retención del personal en nuestra organización. Recordemos que la redundancia es una valiosa herramienta en la gerencia de la gente y además es una de las bases del pensamiento no lineal.
Un ejemplo de redundancia se puede ver cuando acompañamos las compensaciones económicas con otras acciones de naturaleza diferente, como un seguro medico ampliado, programas de mejoramiento profesional entre otros.
“El pensar diferente puede surgir de cualquier nivel de la organización pero corresponde al cuerpo directivo tomar las decisiones de rigor”
UNA FORMULA MÁGICA
Otra cosa que se debe considerar es que es poco probable dar con soluciones simplistas a problemas de una naturaleza tan compleja como esta, hace poco me preguntaba un cliente ¿Cuál es la fórmula mágica que estas aplicando? Ninguna, fue mi respuesta, seguidamente le dije; recuerda que existe un tramado complejo de problemas combinados que están afectando socialmente a los trabajadores impulsándolos a participar en la diáspora, y nuestro programa consiste en una malla de contención que alivia la presión ejercida por estos factores que disparan la decisión, no de renunciar a las empresas, sino de renunciar al país que les vio nacer.
Referencias
1. Arden, Paul. (2005) Usted púede ser lo bueno que quiera ser. Phaidon New York.
2. Contreras y Crespo (2005) ¿Hacia un nuevo sentido de la gerencia? Revista venezolana de gerencia. Año 10 # 32. Universidad del Zulia. Venezuela.
