ESTILO DE LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
¿Cuándo es mejor?
Liderazgo
GuruX
Febrero 2021
GuruX
Febrero 2021
Credit Mark Cartwright
Contenido
- Liderazgo democrático
- El conjunto de líderes democráticos
- Cuando es mejor el estilo de liderazgo democrático
Liderazgo democrático
Los líderes democráticos usan su poder para establecer las limitaciones dentro de las cuales se anima a los seguidores a unirse para decidir qué se debe hacer. Los líderes democráticos dependen de las habilidades de sus seguidores, así como de su propia habilidad interpersonal y el conocimiento de las necesidades, intereses y capacidades individuales de sus seguidores.
El grupo de liderazgo democratico
El grupo de lideres de estilo democrático involucra la preocupación del líder por los seguidores de muchas formas diferentes. Este segmento democrático incluye los líderes considerados con su seguidores, los consultivos y participativos, los lideres consensuales, los centrados en el empleado, los preocupados por las personas y el mantenimiento de buenas relaciones laborales, los lideres solidarios y orientados a facilitar la interacción, los orientados a las relaciones, los lideres orientados hacia la toma de decisiones conjunta y la toma de decisiones grupal, los líderes demócraticos son ideólogos de la "Teoría Y" de McGregor (1960). Solicitan consejos, opiniones e información a sus seguidores y comparten la toma de decisiones con sus seguidores.
Cuando es mejor el estilo de liderazgo democrático
Comrey, Pfiffner y Beem (1952) estudiaron a los empleados en seis niveles de organización en la Encuesta Forestal de Estados Unidos. Los supervisores de departamentos más efectivos fueron descritos como comprensivos, democráticos, sociales y dispuestos a compartir información.
Comrey, High y Wilson (1955a, 1955b) estudiaron a supervisores y trabajadores en una fábrica de aviones. Los supervisores de grupos eficaces se caracterizaron por una autoridad adecuada, comunicación hacia abajo, simpatía, falta de arbitrariedad y falta de actitudes hipercríticas hacia los empleados.
Argyle, Gardner y Ciofi (1958) también informaron tasas más altas de productividad, menor rotación de personal y menor ausentismo bajo supervisión democrática y no punitiva en grupos de trabajo en siete fábricas británicas. Zweig (1966) encontró que los supervisores democráticos eran calificados por la gerencia superior como más efectivos que los supervisores que exhibían estilos de comportamiento menos democráticos.
De manera similar, Hall y Donnell (1979) informaron que los gerentes cuyo avance profesional fue el más rápido tenían menos probabilidades de suscribir las creencias de la "Teoría X" de que los trabajadores son perezosos, inmaduros y necesitan ser monitoreados y controlados cuidadosamente; los que avanzaban más lentamente tenían más probabilidades de hacerlo.
Levy-Leboyer y Pineau (1981) obtuvieron datos de entrevistas de 151 supervisores de laboratorio franceses. El éxito de sus laboratorios se evaluó subjetivamente y a partir de registros de publicaciones de investigación. Los líderes de los laboratorios más exitosos supervisaron de manera menos estricta, permitieron la participación de los técnicos en la toma de decisiones y realizaron reuniones y evaluaciones más frecuentes.
En una agencia federal, J. C. White (1972) observó que tanto los administradores eficaces de las oficinas del condado como los administradores efectivos en las oficinas centrales usaban un estilo más democrático. H. C. White (1971a, 1972) también consideró que la eficacia de los supervisores comerciales y los gerentes de compras estaba asociada con la medida en que eran más democráticos y menos autocráticos.
De la misma manera, Hollman (1973) y Tanimoto (1977) encontraron que la efectividad de la gestión por objetivos, vista por los subordinados, era mayor cuando la practicaba un administrador más democrático que uno más autocrático.
Otros estudios han demostrado que los enfoques democráticos en las organizaciones tienen un efecto favorable sobre la salud física y mental de las personas en esas organizaciones (Caplan, Cobb, French, et al., 1975).
Comrey, High y Wilson (1955a, 1955b) estudiaron a supervisores y trabajadores en una fábrica de aviones. Los supervisores de grupos eficaces se caracterizaron por una autoridad adecuada, comunicación hacia abajo, simpatía, falta de arbitrariedad y falta de actitudes hipercríticas hacia los empleados.
Argyle, Gardner y Ciofi (1958) también informaron tasas más altas de productividad, menor rotación de personal y menor ausentismo bajo supervisión democrática y no punitiva en grupos de trabajo en siete fábricas británicas. Zweig (1966) encontró que los supervisores democráticos eran calificados por la gerencia superior como más efectivos que los supervisores que exhibían estilos de comportamiento menos democráticos.
De manera similar, Hall y Donnell (1979) informaron que los gerentes cuyo avance profesional fue el más rápido tenían menos probabilidades de suscribir las creencias de la "Teoría X" de que los trabajadores son perezosos, inmaduros y necesitan ser monitoreados y controlados cuidadosamente; los que avanzaban más lentamente tenían más probabilidades de hacerlo.
Levy-Leboyer y Pineau (1981) obtuvieron datos de entrevistas de 151 supervisores de laboratorio franceses. El éxito de sus laboratorios se evaluó subjetivamente y a partir de registros de publicaciones de investigación. Los líderes de los laboratorios más exitosos supervisaron de manera menos estricta, permitieron la participación de los técnicos en la toma de decisiones y realizaron reuniones y evaluaciones más frecuentes.
En una agencia federal, J. C. White (1972) observó que tanto los administradores eficaces de las oficinas del condado como los administradores efectivos en las oficinas centrales usaban un estilo más democrático. H. C. White (1971a, 1972) también consideró que la eficacia de los supervisores comerciales y los gerentes de compras estaba asociada con la medida en que eran más democráticos y menos autocráticos.
De la misma manera, Hollman (1973) y Tanimoto (1977) encontraron que la efectividad de la gestión por objetivos, vista por los subordinados, era mayor cuando la practicaba un administrador más democrático que uno más autocrático.
Otros estudios han demostrado que los enfoques democráticos en las organizaciones tienen un efecto favorable sobre la salud física y mental de las personas en esas organizaciones (Caplan, Cobb, French, et al., 1975).
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Referencias
- Bass & Stogdill. (1990). Handbook of leadership: Theory, research & managerial applications. The Free Press. New York
