LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
¿Cuáles son las investigaciones científicas que sustentan esta teoría?
Liderazgo
Original de
Bass & Stogdill
Handbook of Leadership (1990)
GuruX
Febrero 2021
Original de
Bass & Stogdill
Handbook of Leadership (1990)
GuruX
Febrero 2021
Credit-Robin Wight
5 Investigaciones que sustentan la teoría del liderazgo transformacional
Contenido
- Paradigmas que precedieron al liderazgo transformacional
- Liderazgo transformacional aumenta los efectos del liderazgo transaccional
- Naturaleza híbrida del liderazgo transformacional
- Liderazgo transformacional y la recompensa contingente
- Liderazgo transformacional como modelo idealista
- Factores que determinan el liderazgo transformacional
Liderazgo transformacional, cuales paradigmas lo precedieron
Para el año 1960, el paradigma dominante para el estudio del liderazgo había evolucionado de la investigación sobre los rasgos y situaciones que afectan al liderazgo a algo más dinámico. Ahora se consideraba que el liderazgo dependía de una condición de rasgos y situaciones que implicaban una transacción o intercambio entre el líder y el dirigido (Hollander, 1986).
Desde este punto de vista, los líderes intercambian promesas de recompensas y beneficios a los subordinados por el cumplimiento de los acuerdos de éstos con el líder. Incluso los psicoanalistas concibieron a los seguidores como una obediencia al líder para obtener el amor del líder. Freud (1922) sugirió que había más en el concepto de liderazgo que un mero intercambio. Porque el líder encarna los ideales del seguidor con los que el seguidor se identifica.
Barnard (1938) señaló que la lealtad personal era más poderosa que los "incentivos tangibles". Pero junto con Downton (1973), Burns (1978) presentó el nuevo paradigma del líder transformacional frente al transaccional.
Desde este punto de vista, los líderes intercambian promesas de recompensas y beneficios a los subordinados por el cumplimiento de los acuerdos de éstos con el líder. Incluso los psicoanalistas concibieron a los seguidores como una obediencia al líder para obtener el amor del líder. Freud (1922) sugirió que había más en el concepto de liderazgo que un mero intercambio. Porque el líder encarna los ideales del seguidor con los que el seguidor se identifica.
Barnard (1938) señaló que la lealtad personal era más poderosa que los "incentivos tangibles". Pero junto con Downton (1973), Burns (1978) presentó el nuevo paradigma del líder transformacional frente al transaccional.
Liderazgo Transformacional
El líder transformacional pide a los seguidores que trasciendan sus propios intereses por el bien del grupo, la organización o la sociedad; considerar sus necesidades a largo plazo para desarrollarse, en lugar de sus necesidades del momento; y ser más consciente de lo que es realmente importante. Por tanto, los seguidores se convierten en líderes.
El Liderazgo Transformacional aumenta los efectos del liderazgo transaccional
Burns concibió a los líderes como transformacionales o transaccionales, pero el paradigma fue modificado por Bass (1985a, 1985b), quien propuso que el liderazgo transformacional aumenta los efectos del liderazgo transaccional en los esfuerzos, la satisfacción y la eficacia de los subordinados.
Muchos de los grandes líderes transformadores, incluidos Abraham Lincoln, Franklin Delano Roosevelt y John F. Kennedy, no rehuyeron ser tanto transaccionales como transformadores. Pudieron conmover a la nación y jugar a la política mezquina. El análisis de Waldman y Bass (1985) de encuestas a altos oficiales militares y gerentes de negocios confirmó la fidelidad del modelo.
Muchos de los grandes líderes transformadores, incluidos Abraham Lincoln, Franklin Delano Roosevelt y John F. Kennedy, no rehuyeron ser tanto transaccionales como transformadores. Pudieron conmover a la nación y jugar a la política mezquina. El análisis de Waldman y Bass (1985) de encuestas a altos oficiales militares y gerentes de negocios confirmó la fidelidad del modelo.
Evidencia del liderazgo transformacional
Entre 90 líderes transformacionales, Bennis (1984) encontró evidencia de competencia para gestionar la atención y el significado, articular visiones de lo que era posible y potenciar el efecto colectivo de su liderazgo.
La naturaleza híbrida del liderazgo transformacional
Tichy y Devanna (1986) describieron la naturaleza híbrida del liderazgo transformacional. Según ellos, el liderazgo transformacional no se debe solo al carisma. Es un proceso conductual que se puede aprender y gestionar. Es un proceso de liderazgo que es sistemático, que consiste en la búsqueda intencionada y organizada de cambios, el análisis sistemático y la capacidad de mover recursos de áreas de menor a mayor formación de productividad para producir una transformación estratégica.
Liderazgo transformacional en cuatro dimensiones
Estudios analíticos de factores han sugerido que el liderazgo transformacional puede organizarse conceptualmente en cuatro dimensiones correlacionadas: liderazgo carismático, liderazgo inspirador, estimulación intelectual y consideración individualizada.
Liderazgo transformacional y la recompensa contigente
Hater y Bass (1988) y Yammarino y Bass (1988) demostraron que, según la opinión de un líder, sus subordinados, colegas y superiores, los factores de transformación se correlacionan más con la eficacia del líder que la práctica de la recompensa contingente. La recompensa contingente, a su vez, se correlaciona más con la efectividad del líder que la gestión reactiva por excepción y el castigo contingente. La satisfacción con el líder sigue un patrón similar (Bass y Avolio, 1989).
5.- Liderazgo transformacional como modelo idealista
El liderazgo transformacional está más cerca del prototipo de liderazgo que las personas tienen en mente cuando describen a su líder ideal y es más probable que proporcione un modelo a seguir con el que los subordinados quieran identificarse (Bass y Avolio, 1988). En la práctica, esto significa que los líderes desarrollan en sus subordinados una expectativa de alto desempeño en lugar de simplemente dedicar tiempo a elogiarlos o reprenderlos (Gilbert, 1985).
El gerente debe ser más que un héroe de la competencia técnica y la capacidad organizativa. Debe convertirse en un desarrollador de personas y un constructor de equipos. Bradford y Cohen (1984).
Factores que determinan el liderazgo transformacional
Según Bass (1985), los elementos que describen a los líderes que son generalmente considerados como transformacionales, en términos de la definición de liderazgo transformacional de Burns (1978), surgieron como cuatro factores que se nombran a continuación:
Este patrón de factores proporcionó un retrato del líder transformacional que propuso Zaleznik (1977). En este el trabajo de Zaleznik los individuos estudiados atrajeron fuertes sentimientos de identidad y sentimientos intensos sobre el líder (carisma), enviaron mensajes claros de propósito y misión, generando entusiasmo en el trabajo y aumentaron las expectativas a través de imágenes y significados (liderazgo inspirador), cultivaron relaciones intensivas de uno a uno y empatía por los individuos (consideración individualizada), y estaban más interesados en las ideas que en los procesos (estimulación intelectual).
Asimismo, Posner y Kouzes (1988a) extrajeron un perfil paralelo de liderazgo transformacional de algunas entrevistas. Notaron que los líderes transformacionales desafiaron el proceso, inspiraron la visión, permitieron que otros actuaran, modelaron el camino y "animaron el corazón". Una vez más, el líder visionario (Sashkin, 1988) y el líder empoderador (Sashkin y Burke, 1988) reflejan patrones similares de liderazgo transformacional.
De acuerdo con el punto de vista, Atwater y Yammarino (1989) encontraron que una muestra de 107 líderes de escuadrones de guardiamarinas de Anapolis que fueron evaluados por sus 1.235 subordinados como transformadores se describieron a sí mismos como más propensos a reaccionar emocionalmente y con sentimiento. Aunque son conceptualmente diferentes y forman grupos independientes de ítems, estos factores descubiertos por Bass (1985) están intercorrelacionados, y una sola puntuación en liderazgo transformacional pueden revisarse de manera significativa para otros estudios y análisis.
- El Carisma. Los seguidores comparten una fe total en el líder. (Ver liderazgo carismático)
- La Inspiración. Comunica expectativas de alto desempeño. (Ver liderazgo inspirador)
- Estimulación intelectual. Permite pensar en viejos problemas de nuevas formas.
- Consideración individualizada. Da atención personal a los miembros que parecen descuidados.
Este patrón de factores proporcionó un retrato del líder transformacional que propuso Zaleznik (1977). En este el trabajo de Zaleznik los individuos estudiados atrajeron fuertes sentimientos de identidad y sentimientos intensos sobre el líder (carisma), enviaron mensajes claros de propósito y misión, generando entusiasmo en el trabajo y aumentaron las expectativas a través de imágenes y significados (liderazgo inspirador), cultivaron relaciones intensivas de uno a uno y empatía por los individuos (consideración individualizada), y estaban más interesados en las ideas que en los procesos (estimulación intelectual).
Asimismo, Posner y Kouzes (1988a) extrajeron un perfil paralelo de liderazgo transformacional de algunas entrevistas. Notaron que los líderes transformacionales desafiaron el proceso, inspiraron la visión, permitieron que otros actuaran, modelaron el camino y "animaron el corazón". Una vez más, el líder visionario (Sashkin, 1988) y el líder empoderador (Sashkin y Burke, 1988) reflejan patrones similares de liderazgo transformacional.
De acuerdo con el punto de vista, Atwater y Yammarino (1989) encontraron que una muestra de 107 líderes de escuadrones de guardiamarinas de Anapolis que fueron evaluados por sus 1.235 subordinados como transformadores se describieron a sí mismos como más propensos a reaccionar emocionalmente y con sentimiento. Aunque son conceptualmente diferentes y forman grupos independientes de ítems, estos factores descubiertos por Bass (1985) están intercorrelacionados, y una sola puntuación en liderazgo transformacional pueden revisarse de manera significativa para otros estudios y análisis.
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Referencias
(1) (Kohs & Irle, 1920). L. L. Bernard (1926), Bingham (1927), Tead (1929), Page (1935) y Kilbourne (1935)
Bass & Stogdill. (1990). Handbook of leadership: Theory, research & managerial applications. The Free Press. New York
(1) (Kohs & Irle, 1920). L. L. Bernard (1926), Bingham (1927), Tead (1929), Page (1935) y Kilbourne (1935)
Bass & Stogdill. (1990). Handbook of leadership: Theory, research & managerial applications. The Free Press. New York
