IMPACTO DEL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO EN LAS ORGANIZACIONES
Liderazgo
GuruX
Febrero 2021
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Febrero 2021
Contenido
- El liderazgo autocrático o autoritario
- El conjunto de los líderes autoritarios
- El líder autoritario; Poder y habilidad
- Cuando el liderazgo autoritario es mejor
El liderazgo autocrático o autoritario
El liderazgo autoritario fue descrito por FC Bartlett (1926), quien observó que estos lideres en cualquier grupo social complejo mantienen su éxito, ya sea por el prestigio social de su posición y su capacidad personal para impresionar y dominar en virtud de su capacidad personal para persuadir a sus seguidores.
Blau y Scott (1962) describieron al supervisor autoritario como alguien que, entre otras cosas, usa su poder para ser estricto en lugar de indulgente, para supervisar de cerca y para asegurar el cumplimiento de los procedimientos.
Parten (1932), observando el juego espontáneo de los niños de una escuela, usando un muestreo de un minuto, encontró dos tipos de liderazgo posibles en una situación: liderazgo persuasivo, que emplea sugestión diplomática, "ingeniosa", y el liderazgo a través del poder personal, que utiliza la fuerza bruta para dominar a los demás.
Zillig (1933) observó los mismos dos tipos de líderes en el aula alemana: líderes que dominan y líderes que dirigen y guían.
Blau y Scott (1962) describieron al supervisor autoritario como alguien que, entre otras cosas, usa su poder para ser estricto en lugar de indulgente, para supervisar de cerca y para asegurar el cumplimiento de los procedimientos.
Parten (1932), observando el juego espontáneo de los niños de una escuela, usando un muestreo de un minuto, encontró dos tipos de liderazgo posibles en una situación: liderazgo persuasivo, que emplea sugestión diplomática, "ingeniosa", y el liderazgo a través del poder personal, que utiliza la fuerza bruta para dominar a los demás.
Zillig (1933) observó los mismos dos tipos de líderes en el aula alemana: líderes que dominan y líderes que dirigen y guían.
El grupo de liderazgo autoritario
Estos líderes que son reconocidos como autocráticos o autoritarios también pueden ser descritos como directivos, "Teoría X" de McGregor, coercitivos y persuasivos, preocupados por la producción, tomadores de decisiones solitarios, iniciadores de la estructura, centrados en la producción, enfatizadores de metas y facilitadores del trabajo, orientado a las tareas y preocupado por el desempeño. Los líderes punitivos dirigidos a tareas, digamos, los "toros del bosque", los capataces de principios del siglo XX, los explotadores autoritarios, toman las decisiones por su grupo y se preocupan por lo que se necesita para Terminar el trabajo.
De manera general, estos líderes desalientan las contribuciones de los subordinados al proceso de decisión y prestan poca o ninguna atención a las necesidades de los subordinados. Los líderes más modernos y menos punitivos centrados en tareas se reservan las decisiones para sí mismos y siguen más preocupados por hacer el trabajo que por las necesidades de sus subordinados. Los líderes dirigidos a tareas inician la estructura, proporcionan la información, determinan lo que se debe hacer, dictan las reglas, prometen recompensas por el cumplimiento y amenazan con castigar la desobediencia
Los líderes enfocados en la tarea usan su poder para lograr el cumplimiento de lo que han decidido. Dichos líderes directivos y "reguladores" dependen de su conocimiento de las políticas y regulaciones y de su rango oficial para regular el comportamiento de sus subordinados y de su conocimiento técnico para resolver problemas y ganarse el respeto de sus subordinados y el cumplimiento voluntario de sus directivas. (Nelson, 1950). Son más carismáticos que consensuales (Zaleznik, 1974).
Los líderes enfocados en la tarea usan su poder para lograr el cumplimiento de lo que han decidido. Dichos líderes directivos y "reguladores" dependen de su conocimiento de las políticas y regulaciones y de su rango oficial para regular el comportamiento de sus subordinados y de su conocimiento técnico para resolver problemas y ganarse el respeto de sus subordinados y el cumplimiento voluntario de sus directivas. (Nelson, 1950). Son más carismáticos que consensuales (Zaleznik, 1974).
El líder autoritario: poder y habilidad
Maclver (1947) y Bass (1960)
Los líderes autoritarios pueden depender de su poder para coaccionar y su capacidad para persuadir. Un líder capaz persuade con éxito a otros para que lo sigan porque esperan que seguir las sugerencias del líder resultará en la solución de los problemas que enfrenta el grupo.
Una persona poderosa coacciona con éxito a otros para que la sigan porque el poder de la posición del líder o el poder del líder como persona hace que otros esperen que el líder los recompense por su cumplimiento o los castigue por el rechazo.
Un líder capaz puede reforzar indirectamente el comportamiento de los demás. Un líder así puede proporcionar las señales que les ayudarán a alcanzar sus metas.
Un líder poderoso puede reforzar directamente el comportamiento de otros otorgándoles o negándoles recompensas o castigos por su comportamiento.
Una persona poderosa coacciona con éxito a otros para que la sigan porque el poder de la posición del líder o el poder del líder como persona hace que otros esperen que el líder los recompense por su cumplimiento o los castigue por el rechazo.
Un líder capaz puede reforzar indirectamente el comportamiento de los demás. Un líder así puede proporcionar las señales que les ayudarán a alcanzar sus metas.
Un líder poderoso puede reforzar directamente el comportamiento de otros otorgándoles o negándoles recompensas o castigos por su comportamiento.
Efectos del liderazgo autocrático en el desempeño organizacional
Algunos estudios sugieren que los efectos del liderazgo autocrático y democrático en el desempeño de un grupo pueden ser mixtos, sobre todo cuando los objetivos del desempeño son la productividad inmediata y la solución de un problema, por encima de desarrollar y motivar las capacidades del equipo. (Bass 1990)
Cuando el estilo de liderazgo autoritario es mejor
Como es de esperar, los militares tienden a valorar más favorablemente el uso de la autoridad. En una encuesta de 30,735 superiores, pares y subordinados del ejército de los EE. UU. De oficiales y suboficiales, Penner, Malone, Coughlin y Herz (1973) encontraron que los líderes que establecieron un alto nivel de disciplina probablemente serían calificados mucho más alto en su desempeño general por sus superiores.
De acuerdo con esto, Torrance (1953) informó que las tripulaciones aéreas de la Fuerza Aérea de los EE. UU. Que recibieron retroalimentación mediante métodos altamente autoritarios mostraron una mayor mejora en el desempeño que aquellas a quienes se les dio retroalimentación mediante métodos menos altamente estructurados.
También se encontraron algunas pruebas en organizaciones civiles. Hise (1968), al estudiar grupos de negocios simulados, encontró que la productividad estaba relacionada positivamente con una supervisión cercana más que con una supervisión general.
M. E. Shaw (1955) obtuvo resultados que indicaron que la velocidad y precisión del desempeño del grupo en una red de comunicaciones altamente estructurada eran significativamente más altas bajo un liderazgo autocrático que bajo un liderazgo democrático.
En el estudio de grupos en una organización formal, Shepherd y Weschler (1955) encontraron que la distancia psicosocial entre el líder y los seguidores estaba asociada con menos dificultades de comunicación. Trabajar en estrecha colaboración se relacionó con una mayor dificultad en la comunicación.
Bergum y Lehr (1963) estudiaron el desempeño de los subordinados bajo diferentes condiciones de supervisión. Descubrieron que la atención de los subordinados podría mantenerse a niveles bastante altos en condiciones autoritarias.
De acuerdo con esto, Torrance (1953) informó que las tripulaciones aéreas de la Fuerza Aérea de los EE. UU. Que recibieron retroalimentación mediante métodos altamente autoritarios mostraron una mayor mejora en el desempeño que aquellas a quienes se les dio retroalimentación mediante métodos menos altamente estructurados.
También se encontraron algunas pruebas en organizaciones civiles. Hise (1968), al estudiar grupos de negocios simulados, encontró que la productividad estaba relacionada positivamente con una supervisión cercana más que con una supervisión general.
M. E. Shaw (1955) obtuvo resultados que indicaron que la velocidad y precisión del desempeño del grupo en una red de comunicaciones altamente estructurada eran significativamente más altas bajo un liderazgo autocrático que bajo un liderazgo democrático.
En el estudio de grupos en una organización formal, Shepherd y Weschler (1955) encontraron que la distancia psicosocial entre el líder y los seguidores estaba asociada con menos dificultades de comunicación. Trabajar en estrecha colaboración se relacionó con una mayor dificultad en la comunicación.
Bergum y Lehr (1963) estudiaron el desempeño de los subordinados bajo diferentes condiciones de supervisión. Descubrieron que la atención de los subordinados podría mantenerse a niveles bastante altos en condiciones autoritarias.
La rentabilidad de un liderazgo autoritario pudiera depender de la medida en que el líder tenga más conocimiento sobre lo que se necesita hacer y control de los recursos necesarios.
En situaciones imprevistas, el liderazgo autoritario puede ser productivo si al que se le asigna el papel de líder autocrático, por casualidad, sabe más sobre el problema a resolver que la persona que está desempeñando el papel de subordinado (Shackleton, Bass, Y Allison, 1975).
Cuando los líderes autoritarios conocen la respuesta correcta a los problemas, pueden garantizar resultados grupales más precisos que los líderes democráticos. Pero los líderes autoritarios con información errónea también pueden desviar más a sus grupos que los líderes democráticos con el mismo grado de información errónea (Cammalleri, Hendrick, Pittman, et al., 1973).
En situaciones imprevistas, el liderazgo autoritario puede ser productivo si al que se le asigna el papel de líder autocrático, por casualidad, sabe más sobre el problema a resolver que la persona que está desempeñando el papel de subordinado (Shackleton, Bass, Y Allison, 1975).
Cuando los líderes autoritarios conocen la respuesta correcta a los problemas, pueden garantizar resultados grupales más precisos que los líderes democráticos. Pero los líderes autoritarios con información errónea también pueden desviar más a sus grupos que los líderes democráticos con el mismo grado de información errónea (Cammalleri, Hendrick, Pittman, et al., 1973).
Liderazgo democrático
Los líderes democráticos usan su poder para establecer las limitaciones dentro de las cuales se anima a los seguidores a unirse para decidir qué se debe hacer. Los líderes democráticos dependen de las habilidades de sus seguidores, así como de su propia habilidad interpersonal y el conocimiento de las necesidades, intereses y capacidades individuales de sus seguidores. Conoce cuando el estilo de liderazgo democrático puede ser mas efectivo
Clasificación tradicional de los tipos de liderazgo
¿Cuantas veces has dado instrucciones a tus subordinados y no se han cumplido tal como lo deseas?
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Referencias
- Bass & Stogdill. (1990). Handbook of leadership: Theory, research & managerial applications. The Free Press. New York
- Bartlett, F.C. 1926. The Social psychology of leadership. Journal of national institutional and induxtrial Psychology, 3, 188-193
- Blau y Scott 1962. Formal Organizations. San Francisco: Chandler
- Parten, M. 1932. Social participation among preschool children. Journal of abnormal and social psychology
- Zillig, M. 1933. Fuhrer in der Schulklasse. Industrial Psychotechnologie 10, 177-182.
