ESTILO DE LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE
Liderazgo
Original de Bass & Stogdill
Handbook of Leadership (1990)
Edición El GuruX
Junio 2021
Original de Bass & Stogdill
Handbook of Leadership (1990)
Edición El GuruX
Junio 2021
Contenido
- Laissez Faire; La autonomía de los subordinados
- Liderazgo Laissez Faire y sus resultados positivos
- Investigaciones sobre el liderazgo Laissez Faire
Liderazgo Laissez Faire, la Autonomía de los Subordinados
Este tipo de liderazgo puede estar relacionado con la anarquía; la ausencia de control de uno mismo u otros; la ausencia de sanciones organizativas necesarias; la concentración de control organizacional en la parte inferior, un ambiente donde los objetivos individuales tienen prioridad sobre los objetivos de la organización; y un mercado interno no regulado, esta libertad puede implicar la falta de procesos sistemáticos en la resolución de problemas, lo que puede también resultar en la ineficacia de los resultados.
El liderazgo Laissez-Faire proporciona la autonomía de los subordinados pero también pudiera generar insatisfacción ¿Hay contradicción?
La libertad es una bendición mixta.
La libertad es una bendición mixta.
Liderazgo Laissez Faire y sus resultados positivos
Existe evidencia que sugiere buenos resultados del estilo de líder Laissez Faire;
un estudio de A. K. Rice del siglo pasado, en una compañía de producción de telas en la India, se realizó un tipo de reorganización que dio a los trabajadores una mayor autonomía y resultó en una mayor eficiencia y una disminución de las pérdidas.
Así mismo, Cuando Morse y Reimer (1956) dispusieron que se aumentara la autoridad de los empleados operativos en dos departamentos para fortalecer la autonomía de los empleados, encontraron que aumentaban tanto la satisfacción como la productividad.
O'Connell (1968) cambió las responsabilidades y los patrones de comportamiento de los supervisores de primer nivel en una compañía de seguros. A pesar de que los supervisores se empantanaron en el papeleo en mayor medida de lo esperado, las ventas mejoraron y las tasas de caducidad de los seguros disminuyeron hasta cierto punto.
Meltzer (1956) informó que los científicos son más productivos cuando tienen libertad para controlar sus actividades de investigación. Pelz y Andrews (1966a, 1966b) estudiaron científicos e ingenieros en varios laboratorios. Descubrieron que los científicos más eficaces eran autodirigidos y valoraban la libertad, pero que estos científicos aún agradecían la coordinación y la orientación de otros miembros de la organización.
Trow (1957) informó que los grupos experimentales con altos grados de autonomía proporcionaban mayor satisfacción a los miembros que aquellos en los que los miembros dependían de una estructura de grupo centralizada.
un estudio de A. K. Rice del siglo pasado, en una compañía de producción de telas en la India, se realizó un tipo de reorganización que dio a los trabajadores una mayor autonomía y resultó en una mayor eficiencia y una disminución de las pérdidas.
Así mismo, Cuando Morse y Reimer (1956) dispusieron que se aumentara la autoridad de los empleados operativos en dos departamentos para fortalecer la autonomía de los empleados, encontraron que aumentaban tanto la satisfacción como la productividad.
O'Connell (1968) cambió las responsabilidades y los patrones de comportamiento de los supervisores de primer nivel en una compañía de seguros. A pesar de que los supervisores se empantanaron en el papeleo en mayor medida de lo esperado, las ventas mejoraron y las tasas de caducidad de los seguros disminuyeron hasta cierto punto.
Meltzer (1956) informó que los científicos son más productivos cuando tienen libertad para controlar sus actividades de investigación. Pelz y Andrews (1966a, 1966b) estudiaron científicos e ingenieros en varios laboratorios. Descubrieron que los científicos más eficaces eran autodirigidos y valoraban la libertad, pero que estos científicos aún agradecían la coordinación y la orientación de otros miembros de la organización.
Trow (1957) informó que los grupos experimentales con altos grados de autonomía proporcionaban mayor satisfacción a los miembros que aquellos en los que los miembros dependían de una estructura de grupo centralizada.
Liderazgo Laissez Faire, investigaciones.
El liderazgo democrático y autoritario ha sido comparado con el liderazgo del laissez-faire en investigaciones de adultos a quienes se les instruyó sobre cómo dirigir clubes de niños (Lewin, Lippitt y White, 1939; Lippitt, 1940a). En este estudio los líderes del laissez-faire dieron a los miembros del grupo total libertad de acción, les proporcionaron materiales, se abstuvieron de participar excepto para responder preguntas cuando se les preguntó y no hicieron comentarios evaluativos. Este comportamiento contrastaba con el de los líderes autocráticos, que mostraban una frecuencia mucho mayor en dar órdenes, interrumpir órdenes, elogiar y aprobar y criticar no constructivamente. También contrastó con el comportamiento de los líderes democráticos, quienes dieron sugerencias y estimularon a los subordinados para que se guiaran a sí mismos. En condiciones de laissez-faire, los grupos estaban menos organizados, eran menos eficientes y menos satisfactorios para los miembros que en condiciones democráticas. El trabajo era de peor calidad y se hacía menos trabajo, y había más juego, frustración, desorganización, desánimo y agresión bajo el laissez-faire que bajo el liderazgo democrático.
Cuando se requirió que grupos de niños llevaran a cabo varios proyectos bajo un alto grado de liderazgo de laissez-faire, sentían una falta de organización para hacer las cosas y no sabían cuál era su posición. Cuando un líder autocrático fue seguido por un líder de laissez-faire, el grupo exhibió un arrebato inicial de comportamiento agresivo y descontrolado. Esta forma de comportamiento disminuyó durante la segunda y tercera reuniones. No se observaron estallidos similares después de la transición del laissez-faire a otras formas de liderazgo. Aunque no estimuló tanta agresión como la condición autocrática, el liderazgo del laissez-faire no fue del agrado porque iba acompañado de menos sentido de logro, menos claridad sobre qué hacer y menos sentido de unidad grupal. Los investigadores (Lippitt & White, 1943; White & Lippitt, 1960) concluyeron que el liderazgo del laissez-faire resultaba en una menor concentración en el trabajo y una peor calidad del trabajo que el liderazgo democrático y autocrático. Hubo menos satisfacción general que con el estilo democrático, pero todavía algo más satisfacción que con el estilo autocrático que se empleó en su estudio.
Clasificación tradicional de los tipos de liderazgo
Referencias
- Bass & Stogdill. (1990). Handbook of leadership: Theory, research & managerial applications. The Free Press. New York
