TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Liderazgo
Original de
Bass & Stogdill
Handbook of Leadership (1990)
GuruX
Junio 2021
Original de
Bass & Stogdill
Handbook of Leadership (1990)
GuruX
Junio 2021
Contenido
- Liderazgo Transaccional, Aquiles en La Ilíada
- El Liderazgo como intercambio social
- Ciclo de intercambio en el liderazgo transaccional
- Líder transaccional, reglas para el refuerzo contingente
Liderazgo Transaccional, Aquiles en La Iliada
Por mucho que alegaran la intervención divina en su liderazgo, los héroes de la Ilíada participaban con mayor frecuencia en transacciones y ofrecían tanto a los hombres como a los dioses para lograr el cumplimiento de su liderazgo. Aquiles, el mayor de los líderes en batalla de los Aqueos, se enfurruñó por la confiscación arbitraria de Briseida, una niña capturada por Aquiles al rey Agamenón. Briseida fue arrebatada a Aquiles para compensar a Agamenón por la pérdida de su propio premio, Criseida, después de que se ejerciera presión pública sobre Agamenón para que le devolviera Criseida a su padre, un sacerdote de Apolo, para calmar la ira de Apolo. Sin Aquiles, los aqueos se enfrentaron a la derrota. Agamenón envió a Odiseo y Ayax para atraer a Aquiles de regreso para que se hiciera cargo de las fuerzas aqueas con las promesas de Agamenón de que Aquiles recibiría botín, tierras y mujeres si lograba la victoria sobre los troyanos (Ilíada, 1720/1943, Libro IX)
El liderazgo como un intercambio social
Aunque el liderazgo transformacional puede trascender la satisfacción de los intereses personales, la dinámica del líder- seguidor se ha explicado con mayor frecuencia como un intercambio social. El intercambio se establece y mantiene si los beneficios tanto para el líder como para los seguidores superan los costos (Homans, 1958, 1961).
Este intercambio es justo si "el líder da cosas de valor a los seguidores como un sentido de dirección, valores y reconocimiento, y recibe otras cosas a cambio como estima y receptividad" (Hollander, 1987).
Los seguidores esperan que el líder les permita lograr un resultado favorable y creen que el intercambio es justo si las recompensas se distribuyen de manera equitativa. Sin embargo, perciben que el fracaso del líder es injusto, particularmente si el líder no ha hizo un esfuerzo o es egoísta.
Este intercambio es justo si "el líder da cosas de valor a los seguidores como un sentido de dirección, valores y reconocimiento, y recibe otras cosas a cambio como estima y receptividad" (Hollander, 1987).
Los seguidores esperan que el líder les permita lograr un resultado favorable y creen que el intercambio es justo si las recompensas se distribuyen de manera equitativa. Sin embargo, perciben que el fracaso del líder es injusto, particularmente si el líder no ha hizo un esfuerzo o es egoísta.
"Fundamentalmente, existe un contrato psicológico entre el líder y los seguidores, que depende de una variedad de expectativas y acciones de ambos lados" (Hollander, 1987).
Ciclo de intercambio en el liderazgo transaccional
El ciclo de intercambio o transacción contiene las siguientes fases en términos crudos y simples (Hollander, 1987):
- El líder y los seguidores se perciben mutuamente como potencialmente instrumentales para la satisfacción de las necesidades de los demás, por ejemplo, para completar una tarea.
- Si es necesario, el líder aclara qué deben hacer los seguidores para completar la transacción (completar con éxito la tarea) para obtener la recompensa material o psíquica o para satisfacer sus necesidades.
- El incumplimiento de los seguidores puede llevar al líder a tomar medidas correctivas.
- El hecho de que los seguidores reciban una recompensa o eviten el castigo depende de que cumplan con éxito y completen la tarea.
- La satisfacción de las necesidades del líder se deriva del éxito de los seguidores.
Líder transaccional, reglas para el refuerzo contingente
Blanchard y Johnson (1982) establecieron las siguientes reglas para el refuerzo contingente en el "plan de juego del gerente de un minuto". Primero, obtenga el acuerdo del subordinado con el objetivo, incluido el comportamiento apropiado para lograrlo. Compruebe el comportamiento del subordinado para ver si coincide con el objetivo acordado. En segundo lugar, si se logra la meta, brinde elogios (recompensa contingente) tan pronto como sea posible que sea específico de lo que el subordinado hizo bien. Indique cómo la acción del subordinado ayuda a los demás y a la organización. En tercer lugar, si el desempeño del subordinado no coincide con las expectativas, pronuncie una reprimenda (castigo contingente) tan pronto como sea posible después del fracaso. A pesar de la reprimenda, hay que agregar que se debe seguir pensando bien en el subordinado pero no en esta actuación específica. Cuarto, el éxito del subordinado puede requerir el establecimiento de una nueva meta; el fracaso del subordinado puede requerir una revisión y aclaración del antiguo objetivo.
Clasificación tradicional de los tipos de liderazgo
Referencias
- Bass & Stogdill. (1990). Handbook of leadership: Theory, research & managerial applications. The Free Press. New York
