LIDERAZGO ORIENTADO A LOS RESULTADOS VS LIDERAZGO ORIENTADO A LAS RELACIONES
Liderazgo
GuruX
Original de
Bass & Stogdill
Handbook of Leadership (1990)
Febrero 2021
GuruX
Original de
Bass & Stogdill
Handbook of Leadership (1990)
Febrero 2021
Contenido
- Enfocado en la tarea o concentrado en las relaciones
- Liderazgo concentrado en las tareas
- El Conjunto de líderes orientados a los resultados
- El liderazgo orientado a los resultados y su relación con el éxito organizacional
- Liderazgo concentrado en las relaciones interpersonales
- El conjunto de líderes enfocados en la relaciones
- Liderazgo orientado a las relaciones y su vínculo con el bienestar organizacional
El líder enfocado en la tarea o concentrado en las relaciones
Los líderes difieren entre sí en su foco de atención. Algunos se concentran en la tarea a realizar y otros se concentran en la calidad de sus relaciones con los demás. Por ejemplo, el comportamiento de los líderes de proyectos y equipos se puede describir en términos de patrones de estructuración de comunicación y métodos de trabajo para sus grupos. Su comportamiento también puede describirse en términos de amistad y construcción de confianza mutua (Bergen, 1986). Los más efectivos son los líderes que hacen ambas cosas; los menos efectivos son aquellos que no hacen ninguna de las dos cosas. Así, cuando Berkowitz (1953) pidió a los miembros de las tripulaciones que describieran a su comandante de la tripulación con un inventario de descripción del comportamiento, un análisis factorial de los resultados reveló factores relacionados con la tarea y las relaciones, incluido el mantenimiento de los estándares de desempeño, la actuación en la conciencia de las necesidades de la situación, manteniendo la coordinación y el trabajo en equipo, y comportándose de manera enriquecedora.
Liderazgo concentrado en las tareas
Una alta orientación a la tarea subyace a tipos seleccionados de líderes, como el impulsor y persuasor duro de Birnbrauer y Tyson (1984) o el autocrático de Birnbrauer y Tyson (1984). Es probable que los líderes puramente orientados a la tarea mantengan una distancia psicológica de sus seguidores y sean más fríos y distantes (Blau y Scott, 1962). Cuando se combina con la incapacidad de confiar en los subordinados, es probable que esa preocupación por la producción se manifieste en una supervisión estrecha y controladora
El Conjunto de Líderes Orientados a los Resultados
Los líderes de orientación a las tareas difieren en su preocupación por las metas de los grupos y los medios para lograr las metas. Aquellos con una fuerte preocupación se consideran orientados a la tarea, preocupados por la producción, que necesitan logros, orientados al logro, orientados a la producción, énfasis en la producción, logro de metas, facilitación del trabajo y enfatización de metas. Las suposiciones de los líderes sobre sus roles, propósitos y comportamiento reflejan su interés en completar las asignaciones.
La Orientación a los Resultados, supone un factor de gran peso en la percepción que tienen los seguidores sobre líderes que han sido categorizados como sobresalientes o extraordinarios. Según el trabajo de Zenger y otros (2005)
Liderazgo orientado a los Resultados y su relación con el éxito organizacional
Los líderes exitosos orientados a las tareas son fundamentales para contribuir a la eficacia de sus grupos estableciendo metas, asignando mano de obra y aplicando sanciones (Bales, 1958a). Ellos inician la estructura para sus seguidores (Hemphill, 1950a), definen los roles de los demás, explican qué hacer y por qué, establecen patrones bien definidos de organización y canales de comunicación, y determinan las formas de cumplir con las asignaciones (Hersey & Blanchard). 1981).
Misumi (1985) concibió el comportamiento de liderazgo orientado a tareas como el comportamiento de liderazgo de desempeño que impulsa y motiva el logro de las metas del grupo (por ejemplo, cuando los plazos son necesarios, el líder los especifica claramente y tiene una buena comprensión de cómo se realiza el trabajo). progresando).
Para Cleveland (1980), tal enfoque en la tarea se ve en el pensamiento estratégico, en la proyección de patrones de comportamiento colectivo y en la consideración de la situación en su conjunto. También se ve en la manifiesta curiosidad del líder sobre temas y métodos y el sistema que puede conectar personas y cosas para lograr objetivos.
Misumi (1985) concibió el comportamiento de liderazgo orientado a tareas como el comportamiento de liderazgo de desempeño que impulsa y motiva el logro de las metas del grupo (por ejemplo, cuando los plazos son necesarios, el líder los especifica claramente y tiene una buena comprensión de cómo se realiza el trabajo). progresando).
Para Cleveland (1980), tal enfoque en la tarea se ve en el pensamiento estratégico, en la proyección de patrones de comportamiento colectivo y en la consideración de la situación en su conjunto. También se ve en la manifiesta curiosidad del líder sobre temas y métodos y el sistema que puede conectar personas y cosas para lograr objetivos.
La supervisión inmediata, combinada con la administración en su conjunto, puede fomentar una "cultura de productividad", una imagen compartida de un entorno laboral altamente productivo, en la que los supervisores, gerentes y trabajadores se enfocan por igual en el trabajo que se está realizando y en cómo mantener operaciones exitosas.
asociados con una orientación relacional están el sentido de confianza del líder en los subordinados, menos la necesidad sentida en general que la supervisión cercana de los subordinados (McGregor, 1960). Una fuerte orientación hacia las relaciones es la base de los tipos de líder "misionero" y "desarrollador" de Reddin (1977) y con consideración por el bienestar de los subordinados
Liderazgo concentrado en las relaciones interpersonales
Estos líderes son expresivos y tienden a establecer lazos sociales y emocionales (Bales, 1958a). Por lo general, están asociados con una orientación relacional en el sentido de confianza del líder en los subordinados, hay menor necesidad por la supervisión cercana de los subordinados (McGregor, 1960).
El conjunto de líderes enfocados en las relaciones
Los líderes de orientación a las relaciones también persiguen un enfoque de relaciones humanas y tratan de mantener relaciones amistosas y de apoyo con sus seguidores. Incluyen aquellos con gran preocupación por la gente, se identifican como orientados a las relaciones humanas, preocupados por el mantenimiento del grupo, preocupados por las personas, centrado en las personas, los que plantean una interacción facilitadora y de apoyo, orientado a la interacción, enfatizado en el empleado y en la necesidad de afiliación. Una fuerte orientación hacia las relaciones es la base de los tipos de líder "misionero" y "desarrollador" y con consideración por el bienestar de los subordinados.
Liderazgo orientado a las relaciones y su vínculo con el bienestar organizacional
Mantener las relaciones personales, abrir canales de comunicación y delegar para dar oportunidades a los subordinados para que utilicen su potencial. Este liderazgo se caracteriza por el apoyo involucrado, la amistad y la confianza mutua. Es un liderazgo democrático y orientado a los empleados, en lugar de autocrático y orientado a la producción. Misumi (1985) lo vio como un comportamiento de liderazgo orientado al mantenimiento dirigido a disipar las tensiones excesivas que surgen en las relaciones interpersonales dentro de un grupo u organización, promover la resolución de conflictos y luchas, brindar aliento y apoyo, brindar una oportunidad para que las opiniones de las minorías se expresen, inspirando la satisfacción de las necesidades personales y promoviendo la aceptación de la interdependencia entre los miembros del grupo.
La supervisión orientada a las relaciones se ve en los patrones de comunicación de supervisores y subordinados. En un estudio de Kirmeyer y Lin (1987) hicieron arreglos para que los observadores registraran un promedio de 107 interacciones cara a cara con los supervisores de 60 despachadores de radio policiales elegidos al azar. Descubrieron que, las comunicaciones con los supervisores de los despachadores se facilitaban cuando los despachadores sentían que estaban recibiendo apoyo social de sus superiores.
Blood y Hulin informaron que los trabajadores de comunidades en las que se esperaría que se adhirieran a las normas de la clase media (por ejemplo, pequeñas comunidades suburbanas) tendían a favorecer un estilo de supervisión de relaciones humanas. De la misma manera, las políticas organizacionales sólidas que apoyan una orientación hacia las relaciones o hacia la tarea (o ambas) coinciden particularmente con una alta gerencia que proporciona modelos a seguir para la gerencia inferior y genera tareas, relaciones o ambas orientaciones entre los gerentes individuales y supervisores. Al mismo tiempo, es probable que la orientación de los líderes también se vea afectada por aquellos que están por debajo de ellos.
La supervisión orientada a las relaciones se ve en los patrones de comunicación de supervisores y subordinados. En un estudio de Kirmeyer y Lin (1987) hicieron arreglos para que los observadores registraran un promedio de 107 interacciones cara a cara con los supervisores de 60 despachadores de radio policiales elegidos al azar. Descubrieron que, las comunicaciones con los supervisores de los despachadores se facilitaban cuando los despachadores sentían que estaban recibiendo apoyo social de sus superiores.
Blood y Hulin informaron que los trabajadores de comunidades en las que se esperaría que se adhirieran a las normas de la clase media (por ejemplo, pequeñas comunidades suburbanas) tendían a favorecer un estilo de supervisión de relaciones humanas. De la misma manera, las políticas organizacionales sólidas que apoyan una orientación hacia las relaciones o hacia la tarea (o ambas) coinciden particularmente con una alta gerencia que proporciona modelos a seguir para la gerencia inferior y genera tareas, relaciones o ambas orientaciones entre los gerentes individuales y supervisores. Al mismo tiempo, es probable que la orientación de los líderes también se vea afectada por aquellos que están por debajo de ellos.
Original de
Becerra Ramírez, Cesar (2016) |
Relaciones interpersonales y LiderazgoEn la sociedad actual, cada vez se da con mayor asiduidad el creciente uso de los medios de comunicación audiovisuales de masas y aunque parezca paradójico, existe cada vez menos comunicación interpersonal. En tal sentido, Chiavenato, (2000), afirma; “... las relaciones humanas dan origen a determinado clima en las relaciones interpersonales, entendiéndose por clima la atmósfera psicológica, característica existente en cada organización y las distingue de las otras e influye en el comportamiento de las personas” (p.320). O sea, el desarrollo y fortalecimiento de las relaciones interpersonales sanas dentro de las instituciones son de vital importancia para la propia existencia y se logra a través de todos los actores en la vida cotidiana.
Al respecto, Albert, (2004), define las relaciones interpersonales como: “Un elemento irreducible de la realidad”. Se refiere además, a los sentimientos interpersonales, las transacciones emocionales o afectivas El amor es tan real como el odio o la soledad... (p.60), es decir los sentimientos interpersonales están vinculados a la experiencia intima de los individuos, su alegría y sus disgustos, su amor, su miedo, su aburrimiento, entre otros. De todo lo expuesto anteriormente, se puede afirmar que los sentimientos influyen de manera determinante en las relaciones interpersonales, y están vinculados a las experiencias íntimas de los individuos. Entretanto, éstas son precisas para lograr los objetivos organizacionales, pues mediante los contactos que establezcan entre sí, las personas procurarán satisfacer las necesidades del contacto social, y solo si estás compensada, podrán colaborar eficazmente con las metas planteadas. Procesos Sociales que Intervienen en las Relaciones InterpersonalesEl Conflicto. El conflicto define al “conjunto de dos o más hipotéticas situaciones que son excluyentes”, esto quiere decir, no pueden darse en forma simultánea. Por lo tanto, cuando surge un conflicto se produce un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusión, donde una de las partes intervinientes intenta imponerse a la otra, el conflicto es un desacuerdo entre las partes que intervienen en el proceso de relaciones interpersonales.
La Comunicación efectiva. La comunicación efectiva es aquella que conlleva a existir una constante interacción entre sus miembros, evitando de esta forma el deterioro de las relaciones interpersonales; a todo ello hace referencia (Ribeiro, 2003, p.11), cuando señala, “La comunicación es la más básica y vital de todas las necesidades, después de la supervivencia física “. En este sentido, las organizaciones tienen que asegurar una comunicación efectiva, consciente e intencionada, a fin de lograr entre sus miembros respuestas satisfactorias, tomando en cuenta que el ser humano experimenta muchas emociones, las cuales se manifiestan en mayor cantidad en su rostro. El Liderazgo. El liderazgo es uno de los procesos de mayor importancia en la vida de cualquier grupo humano; ejerce gran influencia sobre las actividades que realizan los individuos, de manera de lograr objetivos en determinadas situaciones. El liderazgo es de carácter situacional. Al respecto, Robbins, (2004), establece “es la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas” (p. 413). De acuerdo a esta definición, el liderazgo tolera básicamente el intento de influir en la conducta de las demás personas, siempre con la finalidad de dirigir dicho comportamiento al alcance de las metas y el proceso de dirección, éste se lleva a cabo a través de la comunicación. El liderazgo traslada al grupo hacia sus objetivos, dependiendo de un momento o situación determinada de la misma historia del grupo. |
Edición GuruX
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Relaciones interpersonales como la base del liderazgo en las organizaciones Estas habilidades son el fundamento para dirigir reuniones efectivas, dar consejos, concebir el feedback, entre otras. Zenger y Otros (2005) Plantean que en gran cantidad de las personas que ostentan mandos a niveles medios de las organizaciones publicas y privadas, están ausentes las más básicas habilidades sociales.
Estas habilidades incluyen:
Clasificación tradicional de los tipos de liderazgoReferencias
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